Christoph Schalk  

Die Kunst, den eigenen Lebenstraum zu entdecken und zu verwirklichen (Teil 1)

Wie findet man seinen Lebenstraum?

Ein Gastbeitrag von Kerstin Hack

Ein bisschen verrückt war es schon, mir ohne handwerkliche Kenntnisse und entsprechendes Budget ein altes DDR Marineschiff zu kaufen. Fünf harte Jahre Blut, Schweiß und Tränen und rund 100.000 Stunden Arbeit später ist der Traum wahr geworden.

Jetzt ist der ehemals rostige Kahn es ein Traumschiff in Berlin, auf dem ich lebe und Menschen willkommen heiße. Häufig kommen Coaching-Gäste, die sich sortieren wollen oder müssen. Entweder weil sie eine Krise erlebt haben oder auch ohne Krise einfach nicht wissen wie es weitergeht.

Sie können 1 bis 21 Tage mit an Bord leben, aufs Wasser starren und den Kopf klar kriegen. Darüber hinaus können sie auf Wunsch auch professionelles Coaching von mir erhalten. Teams, Startups und andere kreative Menschen können den Seminarraum an Bord für Meetings nutzen.

Es ist ein wahrgewordener Traum. Beides. Das Leben auf dem Schiff und das Coachen von Menschen, die neue Perspektiven suchen.

Seitdem ich meinen Traum verwirklicht habe, gelte ich plötzlich als Expertin für Lebensträume. Viele Menschen spüren, dass in ihnen noch ein Traum schlummert, der auf Verwirklichung wartet. Ein Traum dessen, was man ist und tun könnte. Deshalb werde ich oft gefragt: Wie findet und lebt man seinen Lebenstraum?

Der eine Teil der Fragesteller ist ratlos – sie wissen gar nicht, wo von sie träumen. Die anderen sind mutlos: Sie haben einen Traum, aber wagen es nicht, ihn umzusetzen und konkrete Schritte zu gehen. Dabei ist beides gar nicht so schwer. […]

Flexibel zum Coach oder Business Coach

Die Würzburger Business Coach Akademie kooperiert mit regionalen Unternehmen bei der Ausbildung von Coaches. Die Geschäftsführer Helmut Martin und Christoph Schalk sprechen im Interview über diese Win-Win-Situation und neue Ausbildungsoptionen. […]

Coaching lernen mit echten Klienten

Eine innovative Kooperation mit Unternehmen und Institutionen macht‘s möglich: Schon ab dem ersten Lernmodul können die Teilnehmer der von der Würzburger Business Coach Akademie angebotenen Ausbildung ihre neu gewonnenen Fähigkeiten in Coaching-Gesprächen mit Auszubildenden und Dual-Studierenden erproben.  […]

Zu guter Letzt

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 14)

Coaching ohne gute Coachingfragen funktioniert nicht. Deshalb bekommen Sie zum Abschluss unserer Artikelreihe noch eine ganze Menge hilfreicher Fragen mit auf den Weg.

Fragen über Fragen

Sie haben im Rahmen dieser Artikelreihe hoffentlich einiges zu Ihrer Rolle als coachende Führungskraft gelernt. Sie haben sich mit dem lösungsorientierten Coaching-Ansatz beschäftigt. Sie haben Anregungen bekommen, wie Sie Coaching in Mitarbeitergesprächen einsetzen können. Vor allem haben Sie viele hilfreiche Fragen kennen gelernt. Coaching heißt nämlich in erster Linie: Fragen stellen. Zum Abschluss fasse ich deshalb meine Lieblingsfragen zusammen:

  • „Hat sich, seit wir diesen Termin vereinbart haben, bei Ihnen schon etwas verändert? Wo sehen Sie schon klarer?“ Ich liebe diese beiden Fragen, weil sie von Anfang an klar machen dass ich dem Coachee etwas zutraue – und er nicht von meinem Wissen abhängig ist.
  • „Angenommen, wir haben diesen Coaching-Prozess erfolgreich abgeschlossen, woran werden Sie merken, dass das Problem gelöst ist?“ Diese Frage klärt das Ziel und führt zu ersten Lösungsideen.
  • „Was wünschen Sie sich stattdessen? Was würden Sie stattdessen tun?“ Hier geht es um das kleine Wort „stattdessen“, mit dem Sie negative Aussagen leicht in konstruktive Perspektiven umwandeln können.
  • Was können Sie tun, um die Situation zu verschlimmern?“ Die Antwort weiß fast jeder – und wenn er es ausspricht, weiß er häufig auch, was er tun kann, um etwas zu verbessern.
  • „Und was noch?“ Das ist die Coaching-Frage schlechthin, aber das wissen Sie ja schon.

Mache Sie doch mal ein Experiment und führen Sie ein ganzes Coachinggespräch nur mit Fragen!

Nach vorne blicken

Blicken Sie zum Abschluss bewusst nach vorne. Stellen Sie sich vor, Sie hätten von dieser Artikelreihe tatsächlich so profitiert, wie Sie es sich erhofft hatten.

  • Woran würden Ihre Mitarbeiter und Coachees das bemerken?
  • Was wäre von nun an anders?
  • Was würde geschehen, wenn dieser Unterschied andauern würde?
  • Wie könnten Sie offen bleiben für weitere neue Erfahrungen?
  • Was ist Ihr nächster Schritt?

Zum Weiterdenken

Was haben Sie sich im Rahmen dieser Artikelreihe vorgenommen? Und haben Sie es schon umgesetzt?

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Spezialfälle im Coaching

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 13)

Auch Coaching kann nicht alles schnell lösen. Was Sie tun, wenn Ihr Coachee nicht mehr weiterweiß, lesen Sie hier. Manchmal zieht ein Einzelcoaching ein Teamcoaching nach sich. Hierzu finden Sie ebenfalls einige Anregungen.

Wenn nichts mehr geht

Es gibt Situationen, in denen Ihr Coachee feststeckt und nicht weiterweiß. Sie werden Ihm als guter Coach die Verantwortung und Last nicht abnehmen, indem Sie das Problem für ihn lösen. Die folgenden drei Möglichkeiten können ihm (und Ihnen) in scheinbar ausweglosen Situationen weiterhelfen:

  1. Manchmal „hängt“ es, weil Ihr Mitarbeiter noch nicht genügend Optionen sieht. Nicht umsonst heißt es: „Viele Wege führen nach Rom.“ Wenn die bisher bedachten Wege nicht zum Ziel führen, dann helfen Sie ihm, im Brainstorming noch mehr Wege zu finden. Fragen Sie hartnäckig nach: „Was noch? Und was noch?“
  2. Mit „Ich will nach Rom“ meint Ihr Coachee vielleicht im Grunde „Ich will Italienisch lernen“. Das könnte er auch in der Volkshochschule. Oder „Venedig liegt auf halber Strecke, das würde mir reichen – mir geht es eigentlich um Italien“. Helfen Sie ihm, die Ziele genauer zu reflektieren und, wo nötig, neu zu formulieren.
  3. Es gibt Situationen, die Ihr Coachee tatsächlich überhaupt nicht beeinflussen kann. Das Leben ist manchmal hart, da hilft keine rosarote Brille. Aber auch da bleibt Ihnen noch zu fragen: „Was könnte an dieser Situation trotzdem gut sein? Was könnten Sie dadurch lernen?“

Damit verändert sich zwar nicht das Problem, aber der Coachee kann die herausfordernde Situation als Ressource begreifen, als „Training durch das Leben“. Diese Haltung erlaubt ihm, weniger zu leiden und vielleicht trotzdem zu profitieren.

Teams coachen

Ob es darum geht, Spannungen in einem Team zu bearbeiten, die Kommunikation zu verbessern, die Arbeit an einem Projekt effektiver zu gestalten oder Veränderungen anzupacken: Coaching von Teams folgt den gleichen Grundprinzipien wie das Coaching von Einzelpersonen. Der Hauptunterschied liegt darin, dass der Coach außerdem noch Moderator einer Gruppe und der Zeitbedarf höher ist. Team-Coaching kann zwischen zwei Stunden und mehreren Tagen dauern.

Die folgenden Schlüsselfragen sind eine mögliche Gliederung für ein Team-Coaching:

  1. Erwartungen: Was soll bei diesem Coaching geschehen, damit es sich für Sie wirklich lohnt, dabei gewesen zu sein?
  2. Vorboten: Wo haben Sie in der letzten Zeit Situationen erlebt, in denen das Problem gar nicht oder weniger stark aufgetreten ist? Was war da genau anders? Was können Sie daraus für die Lösung Ihres Problems lernen?
  3. Ziele: Wenn das Coaching Erfolg hätte und sich die Gruppe genau nach Ihren Wünschen weiterentwickeln würde – wo würden Sie dann in zwei Jahren stehen? Was genau wird dann anders sein?
  4. Standortbestimmung: Wo stehen Sie heute auf der 10er-Skala? Wie haben Sie es geschafft, bis zu diesem Punkt zu kommen? Was macht den Unterschied zwischen diesem Punkt und der der Eins aus?
  5. Maßnahmen: Was müssen Sie tun, um einen Schritt weiter in Richtung 10 zu kommen?

Zum Weiterdenken

Lernen Sie für vermeintlich festgefahrene Situationen eine weitere wichtige Coaching-Frage auswendig: „Was noch?“

Für Team-Coachings können Sie auch eventuelle Erfahrungen mit Moderation und Moderationstechniken nutzbar machen. Über welche verfügen Sie?

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Coaching zwischendurch

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 12)

Oft ist zu viel zu tun für regelmäßige ausgedehnte Mitarbeitergespräche. Oder aber es „brennt“ gerade und es muss schnell eine Lösung gefunden werden. Coaching funktioniert auch zwischendurch.

So coachen Sie zwischen Tür und Angel

Wer viel Verantwortung hat, hat auch viel zu tun. Da bleibt fürs Coaching von Mitarbeitern oft keine Zeit mehr. Coaching ist zwar wichtig, aber eben meistens nicht dringlich. Es lässt sich leicht auf die lange Bank schieben.

Dabei ist es ohne viel Aufwand möglich, Coaching in den alltäglichen Umgang mit Ihrem Mitarbeiter einzubauen. Es muss nicht immer das formelle und im Voraus geplante Gespräch sein. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Ihr Mitarbeiter kommt mit einem Problem auf Sie zu und fragt Sie: „Was soll ich nur machen? Was empfehlen Sie mir?“ Ihre typische Reaktion ist vermutlich, dass Sie sich über weitere Details informieren lassen, um dann selbst – möglicherweise sogar alleine und ohne den Mitarbeiter – das Problem zu lösen. Oder Sie sagen Ihrem Mitarbeiter zumindest sehr genau, was er jetzt tun soll. Danach hat er ja schließlich auch gefragt.

Alternativ können Sie auf seine Frage aber auch mit einer Gegenfrage reagieren: „Das ist wirklich schwierig. Aber stellen Sie sich mal vor, ich wäre heute aus irgendeinem Grund nicht da. Was hätten Sie selbst unternommen? Wie wären Sie mit dieser Situation umgegangen?“

Mit dieser Reaktion – so ungewöhnlich sie erst einmal klingen mag – sind Sie schon mitten in einem Coaching-Gespräch. Sie aktivieren die Fähigkeiten Ihres Mitarbeiters und fordern ihn heraus, seine Möglichkeiten voll zu nutzen. Sie werden staunen, was sich Ihr Mitarbeiter alles zutraut, wenn Sie ihm etwas zutrauen.

Fragen Sie sich kritisch: Wo haben Sie kürzlich einem Mitarbeiter die Lösung abgenommen anstatt ihn zu bevollmächtigen, selbst eine Lösung zu finden? Probieren Sie möglichst bald die Frage aus: „Stellen Sie sich vor, ich wäre heute aus irgendeinem Grund nicht da. Was hätten Sie jetzt selbst unternommen?“

Der gute Abschluss

Im Abschluss eines Mitarbeitergesprächs stecken eine ganze Reihe von Chancen, die man gewinnbringend nutzen kann. Das gilt sowohl für ein geplantes Mitarbeitergespräch als auch für ein spontanes Coaching zwischen Tür und Angel. Hier können Sie Ihren Mitarbeiter noch einmal durch ausdrückliche Wertschätzung ermutigen und ihm positives Feedback mitgeben: „Ich bin beeindruckt, wie Sie die Ideen, die wir vorhin gesammelt haben, so schnell zu einem konkreten Plan zusammengestellt haben.“

Dann können Sie offene Themen zusammenfassen und den Coachee bitten zu entscheiden, wie Sie damit weiterverfahren wollen: „Wir haben ja heute auch ein paar Nebenthemen gestreift, zum Beispiel Ihre Schwierigkeiten bei der Terminplanung. Wie wichtig ist das? Wie sollen wir das bei unseren weiteren Treffen berücksichtigen?“

Sie können auch sehr allgemein fragen: „Wie können wir unser Treffen jetzt noch nützlich abschließen?“ Manchmal ergibt sich daraus noch ein wichtiger Punkt, der für die Umsetzung von hoher Relevanz ist.

Eine weitere Möglichkeit an dieser Stelle: Geben Sie Ihrem Mitarbeiter ein kleines Experiment, eine konkrete Hausaufgabe bis zum nächsten Mal mit: „Beobachten Sie einmal ganz genau, wie oft Sie die Mitglieder Ihres Teams loben. Zählen Sie mit und berichten Sie mir beim nächsten Mal davon.“

Schließlich muss noch ein neuer Termin vereinbart werden. Gewöhnen Sie sich an, das immer am Ende eines Coaching-Gesprächs zu machen. Wenn Sie es erst später machen, reißt oft der rote Faden ab oder es gerät in Vergessenheit.

Planen Sie für den Abschluss in einem geplanten Gespräch mindestens zehn Minuten ein, bei einem Gespräch zwischen Tür und Angel achten Sie zumindest darauf, kurz positives Feedback zu geben.

Zum Weiterdenken

Überlegen Sie: Wie schließen Sie Ihre Gespräche normalerweise ab? Und wie möchten Sie es beim nächsten Mitarbeitergespräch machen?

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Gestalten Sie den Rahmen

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 11)

Nutzen Sie Coaching-Techniken für Ihre regelmäßigen Mitarbeitergespräche. Lernen Sie ein einfaches Gerüst aus fünf Fragen kennen, das Sie in fast jedem Gespräch anwenden können.

Planen und Strukturieren

Viele Coaching-Gespräche mit Mitarbeitern können informell und zwischendurch sattfinden – ohne große Planung. Doch es macht mehr Sinn, wenn Coaching zusätzlich bewusst eingeplant ist, etwa in Form von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen.

Dazu ein paar Tipps: Zu Beginn eines Coaching-Prozesses sollten Sie gemeinsam mit Ihrem Coachee den Rahmen klären: Was sind die Ziele? Wie oft soll das Coaching stattfinden? Wie lange wird jedes Treffen dauern? Wo treffen wir uns?

Als Coach sollten Sie sich hierzu unbedingt Notizen machen – und den Mitarbeiter bitten, sich auch selbst die Dinge zu notieren, die für ihn wichtig sind. Nur so geht nichts Wesentliches verloren und Sie behalten auch dann noch den Überblick, wenn Sie mit diesem Mitarbeiter schon viele Gespräche hatten oder Sie für viele Mitarbeiter verantwortlich sind. Wichtig ist, nur die wesentlichsten Ergebnisse zu notieren. Wer versucht, alles aufzuschreiben, verliert im Gespräch leicht den Kontakt zum anderen.

Oft bietet es sich zusätzlich an, dem Coachee eine Kopie Ihrer Notizen oder die wichtigsten Punkte des Gesprächs zur Verfügung zu stellen.

Hilfreich ist auch ein gutes Ablagesystem für Ihre Notizen: Ein Ordner, nach Coachees sortiert, in dem sich alle Gesprächsaufzeichnungen befinden. Oder ein entsprechend eingerichtetes Dateisystem. Manche Software, wie OneNote oder NoteMap, bietet gute Möglichkeiten, solche Notizen zu verwalten. Achten Sie aber darauf, dass diese Dateien für niemanden außer Ihnen selbst zugänglich sind.

Führen Sie Mitarbeitergespräche geschickt

Manchmal führt es scheinbar schneller zum Ziel, wenn Sie Ihren Mitarbeitern einfach sagen, was sie tun sollen. Den langfristigen Erfolg einer Maßnahme können Sie jedoch nur sichern, wenn Sie die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Aufgaben und ihrer Kompetenzen an der Zielsetzung und Zielerreichung beteiligen.

Im regelmäßigen Mitarbeitergespräch können Sie das tun, indem Sie einige der bereits erwähnten Coaching-Bausteine kombinieren und so mit fünf Leitfragen das Gespräch gliedern:

  1. Einstieg: Was muss heute in unserem Gespräch geschehen, damit es sich für Sie gelohnt hat?
  2. Standortbestimmung: Auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 10 für die Erreichung Ihres Ziels steht und 1 für das Gegenteil, wo stehen Sie momentan?
  3. Kompetenzen beleuchten: Was macht den Unterschied aus, dass Sie auf der Skala zum Beispiel schon auf der 4 stehen und nicht mehr bei 1?
  4. Konkrete Schritte planen: Stellen Sie sich vor, Sie wären schon einen Schritt weiter in Richtung Ihres Zieles. Was werden Sie dann anders oder vermehrt tun? Woran werden andere Menschen merken, dass Sie einen Schritt weiter sind?
  5. Abschluss-Feedback: Ich bin beeindruckt, wie gut Sie das alles schaffen. Wie können wir unser Treffen jetzt noch für Sie nützlich abrunden?

Ein ganzes Gespräch aus fünf einfachen Fragen!

Zum Weiterdenken

Überlegen Sie sich konkret, wie viele solcher Gespräche Sie mit Ihren Mitarbeitern führen wollen. Bereiten Sie sich anhand dieser Fragen auf Ihr nächstes Mitarbeitergespräch vor.

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Ressourcenschätze

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 10)

In Ihren Mitarbeitern steckt mehr, als Sie für möglich halten – heben Sie Schätze in Form von Ressourcen und helfen Sie Ihren Mitarbeitern, diese Ressourcen gewinnbringend zu nutzen.

Nutzen Sie Ressourcen

In einem Coaching-Gespräch empfahl ich vor einiger Zeit meinem Coachee ein bestimmtes Buch, von dem ich überzeugt war, dass es ihn in seinem Anliegen weiterbringen würde. Seine Reaktion: „Richtig, genau das brauche ich jetzt. Und ich habe es auch schon – es steht hier im Regal!“ Das ist eine ganz typische Situation: Ihr Coachee hat genau die Ressourcen, die er braucht, um ein Problem zu lösen – aber er ist sich dessen nicht bewusst und nutzt sie deshalb auch nicht.

Als Coach haben Sie die wichtige Aufgabe, ihm zu helfen, vorhandene Ressourcen wahrzunehmen und zu nutzen. Gleichzeitig werden Sie ihm auch helfen, Wege zu finden, noch fehlende Ressourcen zu erwerben.

Was können Ressourcen sein? Menschen, Geld, Geräte, Programme, Bücher, Wissen, Erfahrung und vieles mehr. Kurz: Alles, was für die Lösung benötigt wird. Es gibt interne Ressourcen, die in der Person des Mitarbeiters liegen, und externe Ressourcen.

Nach all diesen Dingen können Sie systematisch fragen: „Welche Ihrer Fähigkeiten wären hier hilfreich?“ „Worauf können Sie sich in herausfordernden Situationen immer verlassen?“ „Wer könnte Ihnen hier helfen?“ „Woher bekommen Sie relevante Informationen?“

Ein gemeinsames Brainstorming kann helfen, Ressourcen zu entdecken. Am besten schreiben Sie hier alles mit, was Sie mit Ihrem Coachee sammeln. Visualisierungen am Flipchart oder mithilfe eines Mindmaps verschaffen dabei Überblick.

Formulieren Sie für sich Fragen: Wie können Sie noch nach internen und externen Ressourcen fragen? Listen Sie zu Übungszwecken doch einmal alle negativen Eigenschaften eines schwierigen Mitarbeiters auf. Überlegen Sie sich dann, welche Ressourcen hinter jedem dieser Punkte stecken könnten.

Stellen Sie “runde” Fragen

Oft ist unser Denken linear: „Du tust etwas, was mir nicht passt – deshalb reagiere ich so.“ Oder: „Mein Mitarbeiter ist stur, deshalb kann ich gar nicht anders als…“ Damit verfestigen wir alte Muster, die Lösungen schwer machen. Denn die Wirklichkeit ist nicht linear, sondern besteht in Kreisläufen, Wechselwirkungen, Interaktionen und Reaktionen auf Reaktionen. Wenn wir das berücksichtigen, können wir sogar Teufelskreise aufbrechen.

So genannte zirkuläre Fragen sind dabei unser Werkzeug. Das sind Fragen, bei denen es um die Sichtweise und die Reaktionen von Dritten geht:

„Wenn ich den Leiter Ihres Teams fragen würde, wie würde er die Situation beschreiben? Und wie würde Teammitglied XY diese Beschreibung kommentieren?“ Oder: „Wenn Sie diese Veränderung vornehmen würden, wer müsste sich dann auch verändern? Wie würden sich diese Personen verändern? Wie würden dann wiederum Sie auf deren Veränderung reagieren?“

Alle diese Fragen sind hypothetisch. Es geht nicht darum, wie ein Dritter sich wirklich verhalten würde – zumindest überprüfen wir das nicht. Ziel dieser Fragen ist der Perspektivwechsel des Coachees: Er soll sich in einen anderen hineinversetzen und dann sich selbst neu wahrnehmen. So soll er eine Vorstellung davon bekommen, was passieren kann, wenn der Teufelskreis durchbrochen wird. Die gute Nachricht lautet: Es ist egal, wo man den Kreislauf durchbricht. Der Coachee kann beginnen!

Geben Sie positives Feedback

Der meiste Input zur Lösung kommt im Coaching vom Mitarbeiter und nicht vom Coach. Das heißt jedoch nicht, dass der Coach grundsätzlich „nichts sagen darf“. Eine Form des Inputs, die Sie als Coach sehr wohl nutzen können, ist das Geben von positivem Feedback. Hier teilen Sie Ihrem Mitarbeiter mit, was Sie tatsächlich bei ihm beobachten: Kleine oder auch große Fortschritte; die Fähigkeit, auch schwierige Situationen oder Ungewissheit auszuhalten; Stärken und Begabungen, die in der Vergangenheit bei der Bewältigung von Herausforderungen geholfen haben; Charaktereigenschaften, die für das Coaching-Anliegen hilfreich sein könnten.

Wenn Sie Ihrem Coachee auf diese Art ermutigende Rückmeldungen geben, drückt das nicht nur Wertschätzung aus. Es erhöht auch seine Zuversicht, dass er schaffen kann, was er sich vorgenommen hat. Diese Zuversicht ist neben anderen Faktoren – wie zum Beispiel dem Willen, eine Sache anzupacken, oder der Anziehungskraft der eigenen Ziele oder der Klarheit über die nächsten Schritte – ganz entscheidend für den Erfolg des Coachings. Zuversicht wirkt wie ein Multiplikator in der Coaching-Gleichung: Ist sie bei null, nützt alles andere auch nichts.

Danach gefragt, was sie aus dem Gespräch in erster Linie mitnehmen, nennen meine Coachees oft das positive Feedback, das sie beflügelt hat – und nicht die Pläne, die sie im Coaching geschmiedet haben.

Zum Weiterdenken

Setzen Sie Ihre „Ressourcen-Brille“ auf: Welches Potenzial sehen Sie in Ihrem Mitarbeiter? Was gelingt ihm gut? Sagen Sie ihm das im nächsten Gespräch!

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Wunder gibt es immer wieder

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 9)

Glauben Sie an Wunder? Das sollten Sie als Coach. Suchen Sie gemeinsam mit Ihrem Coachee nach Wundern und lassen Sie sich von der Kraft der so genannten Wunderfrage überraschen.

Fragen Sie nach dem Wunder

Manchmal ist ein Coachee so sehr in seinem Problem gefangen, dass es ihm nicht gelingt, sich gedanklich davon zu lösen. Dann ist es sehr schwer, an einer Lösung zu arbeiten. In solchen Fällen können Sie mit der so genannten Wunderfrage nachhelfen.

Diese Coaching-Frage katapultiert den Mitarbeiter gleichsam in eine fiktive Zukunft, in der sein Problem nicht mehr existiert. Der Weg dahin wird vorerst ausgeblendet, es interessiert nur der ideale Zielzustand. Das Problem wird quasi von hinten gelöst. Vor allem interessieren die Verhaltensweisen, Gefühle und Wahrnehmungen des Coachees, die in dieser problemfreien Situation vorhanden wären.

Leiten Sie die Wunderfrage ein, indem Sie um die Erlaubnis bitten, eine etwas ungewöhnliche Frage zu stellen. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter anschließend die Möglichkeit, sich die Situation lebhaft vorzustellen, indem Sie langsam und mit vielen Pausen sagen:

„Stellen Sie sich bitte vor, Sie gehen nachher nach Hause… und Sie legen sich heute Abend schlafen… und während Sie schlafen, geschieht über Nacht ein Wunder… und Ihr Problem ist verschwunden… doch Sie wissen gar nicht, dass das Wunder passiert ist, weil Sie ja geschlafen haben. …Wie werden Sie am Morgen merken, dass das Wunder geschehen ist? … Woran werden Sie erkennen, dass etwas anders ist?“ An diese Frage schließt sich ein Dialog an, in dem diese „wunderbare Situation“ ausführlich erkundet wird.

Von der Phantasie zur Realität

Bei der Wunderfrage geht es um das „Was wäre wenn…?“ Die vom Problem unbelastete Situation wird in mehreren Bereichen beleuchtet:

  1. Verhalten: Was tut der Mitarbeiter dann, was er sonst nicht tut? Und weiter: Wie reagieren andere Beteiligte darauf? Und wie reagiert dann wiederum mein Mitarbeiter darauf?
  2. Wahrnehmungen: Was sieht er dann, wofür er sonst blind ist?
  3. Denken: Was denkt er dann, worauf er sonst nicht kommt?
  4. Gefühle: Was fühlt er dann, was ihn sonst unberührt lässt?
  5. Vision: Was plant er dann, wo er sonst ohne Ideen ist?
  6. Motivation: Was hofft er dann, wo er sonst hoffnungslos ist?

Nach der ausführlichen Beschreibung des Wunderzustands ist es Zeit, Schritt für Schritt in die Realität zurückzukehren. Das können Sie erreichen, indem Sie Ihren Mitarbeiter nach seinen Ressourcen fragen:

„Sie sagen, Sie wären dann glücklich. Was wird Ihnen dieses Gefühl ermöglichen, was Sie bislang noch nicht getan haben?“ Achten Sie auch darauf, Negatives umzudrehen: „Sie sagen, Sie bräuchten dann nicht mehr so depressiv rumzuhängen. Was würden Sie stattdessen tun?“

Konkret wird es durch solche Fragen: „Welche der Möglichkeiten sagt Ihnen gefühlsmäßig am meisten zu?“ Oder: „Wann haben Sie zuletzt die Erfahrung gemacht, dass es so ähnlich schon einmal war? Wie könnten Sie das jetzt wieder erreichen?“

Zum Weiterdenken

Lernen Sie die Wunderfrage auswendig. Eigene Versionen laufen Gefahr abzukürzen und funktionieren dann nicht.

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Lösungen im Blick

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 8)

Haben Sie schon mal positiv getratscht? Das ist nicht nur erlaubt, sondern auch eine gute Übung fürs Coaching. Es hilft Ihnen dabei, Lösungen zu finden, ohne um das Problem zu kreisen.

Wertschätzung ist die Basis

Oft beginne ich Coaching-Seminare mit folgender Übung: Ich bitte die Teilnehmer, mit drei anderen Teilnehmern, die sie möglichst nicht kennen, eine Gruppe zu bilden. Dann sollen immer drei über die vierte Person sprechen – und zwar nur Positives. Die vierte Person hört schweigend zu und ist nicht am Gespräch beteiligt. Oft beginnt der Austausch etwas schleppend – schließlich kennt man sich ja nicht, wie also soll man positiv „tratschen“?

Doch schnell kommt das Gruppengespräch in Gang, wenn die ersten erkennen: Es geht um eine Haltung, es geht um Wertschätzung. Wer mit dieser Brille aufmerksam beobachtet, stellt auch bei Menschen, die er bisher nicht kannte, ganz schnell Dinge fest, die wertschätzend erwähnt werden können.

Um genau diese Brille geht es beim Coaching! Wenn Sie Ihre Mitarbeiter nicht wertschätzend coachen, nützen Ihnen auch alle Techniken, Methoden und Werkzeuge nichts.

Im anderen Stärken und Fähigkeiten zu sehen, die ihn in die Lage versetzen, Ziele zu erreichen und Probleme zu lösen, ist die entscheidende Einstellung, die ein Coach braucht. Sie bewahrt ihn davor, Mitarbeitern die Lösung „vorzusagen“, schlaue Ratschläge zu verteilen und letztendlich die Aufgabe selbst in die Hand zu nehmen, die eigentlich der Mitarbeiter ausführen sollte.

Wichtig dabei ist: Wertschätzung ist nicht blind für Schwächen. Sie stellt aber die Möglichkeiten ins Zentrum, nicht die Probleme und Grenzen.

Eine wertschätzende Haltung kann man einüben: Machen Sie sich regelmäßig bewusst, was Sie an Ihren Mitarbeitern schätzen und wie Sie es ihnen mitteilen können. Jeder hat seine eigene Art, Wertschätzung auszudrücken. Finden Sie darin Ihren persönlichen Stil.

Erfinden Sie Lösungen

Kennen Sie das „Schnäpperli“? Dieses Spielzeug erklärt viel über Coaching. Es handelt sich dabei um ein kleines längliches Holzklötzchen, aus dem am einen Ende zwei kurze Gummifäden hängen. Im Klötzchen steckt ein kurzes Stöckchen mit einer Kerbe. In Seminaren führe ich vor, wie ich das Stöckchen mit der Kerbe in das Loch des Holzklötzchens einführe. Dann packe ich im Klötzchen – scheinbar – eine Gummilasche mit dieser Kerbe, spanne den Gummi durch Zurückziehen des Stöckchens an und lasse es mit einem schmatzenden Geräusch zurückschnalzen. Wenn ich die erstaunten Gesichter der Teilnehmer sehe, weiß ich, dass fast alle ein Problem in ihren Köpfen konstruiert haben, das so nicht existiert: Sie rätseln, wie es gelingen kann, die Gummilasche zu packen. Aber in dem Holzklotz ist keine Gummilasche!

Als ich das Schnäpperli zum ersten Mal sah, habe ich mit der Taschenlampe hineingeleuchtet und nachgesehen.

Das Problem war damit glasklar, aber das half mir kein bisschen dabei, eine Lösung zu finden, wie das Stöckchen ohne Gummi zurückgeschnappt war. So wie viele Probleme – gerade im zwischenmenschlichen Bereich – im Kopf „erfunden“ werden, kann man auch Lösungen erfinden, ohne viel Zeit auf die Analyse der Probleme zu verwenden. Je länger man über die Probleme redet, desto größer werden sie! Deshalb geht es im Coaching darum, einen Denkrahmen zu schaffen, in dem Mitarbeiter neue Lösungen entdecken, entwickeln und erfinden können.

Zum Weiterdenken

Probieren Sie es aus: Besorgen Sie sich im Spielwarengeschäft ein Schnäpperli und (er)finden Sie die Lösung! Wie können Sie das Stöckchen schnalzen lassen? Überlegen Sie sich dabei, wo Sie schon einmal die Erfahrung gemacht haben, dass ein Problem nur in Ihrem Kopf existiert.

Mehr erfahren im Audio-Kurs “Mitarbeiter coachen”

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