Christoph Schalk  

Coaching zwischendurch

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 12)

Oft ist zu viel zu tun für regelmäßige ausgedehnte Mitarbeitergespräche. Oder aber es „brennt“ gerade und es muss schnell eine Lösung gefunden werden. Coaching funktioniert auch zwischendurch.

So coachen Sie zwischen Tür und Angel

Wer viel Verantwortung hat, hat auch viel zu tun. Da bleibt fürs Coaching von Mitarbeitern oft keine Zeit mehr. Coaching ist zwar wichtig, aber eben meistens nicht dringlich. Es lässt sich leicht auf die lange Bank schieben.

Dabei ist es ohne viel Aufwand möglich, Coaching in den alltäglichen Umgang mit Ihrem Mitarbeiter einzubauen. Es muss nicht immer das formelle und im Voraus geplante Gespräch sein. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Ihr Mitarbeiter kommt mit einem Problem auf Sie zu und fragt Sie: „Was soll ich nur machen? Was empfehlen Sie mir?“ Ihre typische Reaktion ist vermutlich, dass Sie sich über weitere Details informieren lassen, um dann selbst – möglicherweise sogar alleine und ohne den Mitarbeiter – das Problem zu lösen. Oder Sie sagen Ihrem Mitarbeiter zumindest sehr genau, was er jetzt tun soll. Danach hat er ja schließlich auch gefragt.

Alternativ können Sie auf seine Frage aber auch mit einer Gegenfrage reagieren: „Das ist wirklich schwierig. Aber stellen Sie sich mal vor, ich wäre heute aus irgendeinem Grund nicht da. Was hätten Sie selbst unternommen? Wie wären Sie mit dieser Situation umgegangen?“

Mit dieser Reaktion – so ungewöhnlich sie erst einmal klingen mag – sind Sie schon mitten in einem Coaching-Gespräch. Sie aktivieren die Fähigkeiten Ihres Mitarbeiters und fordern ihn heraus, seine Möglichkeiten voll zu nutzen. Sie werden staunen, was sich Ihr Mitarbeiter alles zutraut, wenn Sie ihm etwas zutrauen.

Fragen Sie sich kritisch: Wo haben Sie kürzlich einem Mitarbeiter die Lösung abgenommen anstatt ihn zu bevollmächtigen, selbst eine Lösung zu finden? Probieren Sie möglichst bald die Frage aus: „Stellen Sie sich vor, ich wäre heute aus irgendeinem Grund nicht da. Was hätten Sie jetzt selbst unternommen?“

Der gute Abschluss

Im Abschluss eines Mitarbeitergesprächs stecken eine ganze Reihe von Chancen, die man gewinnbringend nutzen kann. Das gilt sowohl für ein geplantes Mitarbeitergespräch als auch für ein spontanes Coaching zwischen Tür und Angel. Hier können Sie Ihren Mitarbeiter noch einmal durch ausdrückliche Wertschätzung ermutigen und ihm positives Feedback mitgeben: „Ich bin beeindruckt, wie Sie die Ideen, die wir vorhin gesammelt haben, so schnell zu einem konkreten Plan zusammengestellt haben.“

Dann können Sie offene Themen zusammenfassen und den Coachee bitten zu entscheiden, wie Sie damit weiterverfahren wollen: „Wir haben ja heute auch ein paar Nebenthemen gestreift, zum Beispiel Ihre Schwierigkeiten bei der Terminplanung. Wie wichtig ist das? Wie sollen wir das bei unseren weiteren Treffen berücksichtigen?“

Sie können auch sehr allgemein fragen: „Wie können wir unser Treffen jetzt noch nützlich abschließen?“ Manchmal ergibt sich daraus noch ein wichtiger Punkt, der für die Umsetzung von hoher Relevanz ist.

Eine weitere Möglichkeit an dieser Stelle: Geben Sie Ihrem Mitarbeiter ein kleines Experiment, eine konkrete Hausaufgabe bis zum nächsten Mal mit: „Beobachten Sie einmal ganz genau, wie oft Sie die Mitglieder Ihres Teams loben. Zählen Sie mit und berichten Sie mir beim nächsten Mal davon.“

Schließlich muss noch ein neuer Termin vereinbart werden. Gewöhnen Sie sich an, das immer am Ende eines Coaching-Gesprächs zu machen. Wenn Sie es erst später machen, reißt oft der rote Faden ab oder es gerät in Vergessenheit.

Planen Sie für den Abschluss in einem geplanten Gespräch mindestens zehn Minuten ein, bei einem Gespräch zwischen Tür und Angel achten Sie zumindest darauf, kurz positives Feedback zu geben.

Zum Weiterdenken

Überlegen Sie: Wie schließen Sie Ihre Gespräche normalerweise ab? Und wie möchten Sie es beim nächsten Mitarbeitergespräch machen?

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Gestalten Sie den Rahmen

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 11)

Nutzen Sie Coaching-Techniken für Ihre regelmäßigen Mitarbeitergespräche. Lernen Sie ein einfaches Gerüst aus fünf Fragen kennen, das Sie in fast jedem Gespräch anwenden können.

Planen und Strukturieren

Viele Coaching-Gespräche mit Mitarbeitern können informell und zwischendurch sattfinden – ohne große Planung. Doch es macht mehr Sinn, wenn Coaching zusätzlich bewusst eingeplant ist, etwa in Form von regelmäßigen Mitarbeitergesprächen.

Dazu ein paar Tipps: Zu Beginn eines Coaching-Prozesses sollten Sie gemeinsam mit Ihrem Coachee den Rahmen klären: Was sind die Ziele? Wie oft soll das Coaching stattfinden? Wie lange wird jedes Treffen dauern? Wo treffen wir uns?

Als Coach sollten Sie sich hierzu unbedingt Notizen machen – und den Mitarbeiter bitten, sich auch selbst die Dinge zu notieren, die für ihn wichtig sind. Nur so geht nichts Wesentliches verloren und Sie behalten auch dann noch den Überblick, wenn Sie mit diesem Mitarbeiter schon viele Gespräche hatten oder Sie für viele Mitarbeiter verantwortlich sind. Wichtig ist, nur die wesentlichsten Ergebnisse zu notieren. Wer versucht, alles aufzuschreiben, verliert im Gespräch leicht den Kontakt zum anderen.

Oft bietet es sich zusätzlich an, dem Coachee eine Kopie Ihrer Notizen oder die wichtigsten Punkte des Gesprächs zur Verfügung zu stellen.

Hilfreich ist auch ein gutes Ablagesystem für Ihre Notizen: Ein Ordner, nach Coachees sortiert, in dem sich alle Gesprächsaufzeichnungen befinden. Oder ein entsprechend eingerichtetes Dateisystem. Manche Software, wie OneNote oder NoteMap, bietet gute Möglichkeiten, solche Notizen zu verwalten. Achten Sie aber darauf, dass diese Dateien für niemanden außer Ihnen selbst zugänglich sind.

Führen Sie Mitarbeitergespräche geschickt

Manchmal führt es scheinbar schneller zum Ziel, wenn Sie Ihren Mitarbeitern einfach sagen, was sie tun sollen. Den langfristigen Erfolg einer Maßnahme können Sie jedoch nur sichern, wenn Sie die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Aufgaben und ihrer Kompetenzen an der Zielsetzung und Zielerreichung beteiligen.

Im regelmäßigen Mitarbeitergespräch können Sie das tun, indem Sie einige der bereits erwähnten Coaching-Bausteine kombinieren und so mit fünf Leitfragen das Gespräch gliedern:

  1. Einstieg: Was muss heute in unserem Gespräch geschehen, damit es sich für Sie gelohnt hat?
  2. Standortbestimmung: Auf einer Skala von 1 bis 10, wobei 10 für die Erreichung Ihres Ziels steht und 1 für das Gegenteil, wo stehen Sie momentan?
  3. Kompetenzen beleuchten: Was macht den Unterschied aus, dass Sie auf der Skala zum Beispiel schon auf der 4 stehen und nicht mehr bei 1?
  4. Konkrete Schritte planen: Stellen Sie sich vor, Sie wären schon einen Schritt weiter in Richtung Ihres Zieles. Was werden Sie dann anders oder vermehrt tun? Woran werden andere Menschen merken, dass Sie einen Schritt weiter sind?
  5. Abschluss-Feedback: Ich bin beeindruckt, wie gut Sie das alles schaffen. Wie können wir unser Treffen jetzt noch für Sie nützlich abrunden?

Ein ganzes Gespräch aus fünf einfachen Fragen!

Zum Weiterdenken

Überlegen Sie sich konkret, wie viele solcher Gespräche Sie mit Ihren Mitarbeitern führen wollen. Bereiten Sie sich anhand dieser Fragen auf Ihr nächstes Mitarbeitergespräch vor.

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Ressourcenschätze

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 10)

In Ihren Mitarbeitern steckt mehr, als Sie für möglich halten – heben Sie Schätze in Form von Ressourcen und helfen Sie Ihren Mitarbeitern, diese Ressourcen gewinnbringend zu nutzen.

Nutzen Sie Ressourcen

In einem Coaching-Gespräch empfahl ich vor einiger Zeit meinem Coachee ein bestimmtes Buch, von dem ich überzeugt war, dass es ihn in seinem Anliegen weiterbringen würde. Seine Reaktion: „Richtig, genau das brauche ich jetzt. Und ich habe es auch schon – es steht hier im Regal!“ Das ist eine ganz typische Situation: Ihr Coachee hat genau die Ressourcen, die er braucht, um ein Problem zu lösen – aber er ist sich dessen nicht bewusst und nutzt sie deshalb auch nicht.

Als Coach haben Sie die wichtige Aufgabe, ihm zu helfen, vorhandene Ressourcen wahrzunehmen und zu nutzen. Gleichzeitig werden Sie ihm auch helfen, Wege zu finden, noch fehlende Ressourcen zu erwerben.

Was können Ressourcen sein? Menschen, Geld, Geräte, Programme, Bücher, Wissen, Erfahrung und vieles mehr. Kurz: Alles, was für die Lösung benötigt wird. Es gibt interne Ressourcen, die in der Person des Mitarbeiters liegen, und externe Ressourcen.

Nach all diesen Dingen können Sie systematisch fragen: „Welche Ihrer Fähigkeiten wären hier hilfreich?“ „Worauf können Sie sich in herausfordernden Situationen immer verlassen?“ „Wer könnte Ihnen hier helfen?“ „Woher bekommen Sie relevante Informationen?“

Ein gemeinsames Brainstorming kann helfen, Ressourcen zu entdecken. Am besten schreiben Sie hier alles mit, was Sie mit Ihrem Coachee sammeln. Visualisierungen am Flipchart oder mithilfe eines Mindmaps verschaffen dabei Überblick.

Formulieren Sie für sich Fragen: Wie können Sie noch nach internen und externen Ressourcen fragen? Listen Sie zu Übungszwecken doch einmal alle negativen Eigenschaften eines schwierigen Mitarbeiters auf. Überlegen Sie sich dann, welche Ressourcen hinter jedem dieser Punkte stecken könnten.

Stellen Sie “runde” Fragen

Oft ist unser Denken linear: „Du tust etwas, was mir nicht passt – deshalb reagiere ich so.“ Oder: „Mein Mitarbeiter ist stur, deshalb kann ich gar nicht anders als…“ Damit verfestigen wir alte Muster, die Lösungen schwer machen. Denn die Wirklichkeit ist nicht linear, sondern besteht in Kreisläufen, Wechselwirkungen, Interaktionen und Reaktionen auf Reaktionen. Wenn wir das berücksichtigen, können wir sogar Teufelskreise aufbrechen.

So genannte zirkuläre Fragen sind dabei unser Werkzeug. Das sind Fragen, bei denen es um die Sichtweise und die Reaktionen von Dritten geht:

„Wenn ich den Leiter Ihres Teams fragen würde, wie würde er die Situation beschreiben? Und wie würde Teammitglied XY diese Beschreibung kommentieren?“ Oder: „Wenn Sie diese Veränderung vornehmen würden, wer müsste sich dann auch verändern? Wie würden sich diese Personen verändern? Wie würden dann wiederum Sie auf deren Veränderung reagieren?“

Alle diese Fragen sind hypothetisch. Es geht nicht darum, wie ein Dritter sich wirklich verhalten würde – zumindest überprüfen wir das nicht. Ziel dieser Fragen ist der Perspektivwechsel des Coachees: Er soll sich in einen anderen hineinversetzen und dann sich selbst neu wahrnehmen. So soll er eine Vorstellung davon bekommen, was passieren kann, wenn der Teufelskreis durchbrochen wird. Die gute Nachricht lautet: Es ist egal, wo man den Kreislauf durchbricht. Der Coachee kann beginnen!

Geben Sie positives Feedback

Der meiste Input zur Lösung kommt im Coaching vom Mitarbeiter und nicht vom Coach. Das heißt jedoch nicht, dass der Coach grundsätzlich „nichts sagen darf“. Eine Form des Inputs, die Sie als Coach sehr wohl nutzen können, ist das Geben von positivem Feedback. Hier teilen Sie Ihrem Mitarbeiter mit, was Sie tatsächlich bei ihm beobachten: Kleine oder auch große Fortschritte; die Fähigkeit, auch schwierige Situationen oder Ungewissheit auszuhalten; Stärken und Begabungen, die in der Vergangenheit bei der Bewältigung von Herausforderungen geholfen haben; Charaktereigenschaften, die für das Coaching-Anliegen hilfreich sein könnten.

Wenn Sie Ihrem Coachee auf diese Art ermutigende Rückmeldungen geben, drückt das nicht nur Wertschätzung aus. Es erhöht auch seine Zuversicht, dass er schaffen kann, was er sich vorgenommen hat. Diese Zuversicht ist neben anderen Faktoren – wie zum Beispiel dem Willen, eine Sache anzupacken, oder der Anziehungskraft der eigenen Ziele oder der Klarheit über die nächsten Schritte – ganz entscheidend für den Erfolg des Coachings. Zuversicht wirkt wie ein Multiplikator in der Coaching-Gleichung: Ist sie bei null, nützt alles andere auch nichts.

Danach gefragt, was sie aus dem Gespräch in erster Linie mitnehmen, nennen meine Coachees oft das positive Feedback, das sie beflügelt hat – und nicht die Pläne, die sie im Coaching geschmiedet haben.

Zum Weiterdenken

Setzen Sie Ihre „Ressourcen-Brille“ auf: Welches Potenzial sehen Sie in Ihrem Mitarbeiter? Was gelingt ihm gut? Sagen Sie ihm das im nächsten Gespräch!

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Wunder gibt es immer wieder

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 9)

Glauben Sie an Wunder? Das sollten Sie als Coach. Suchen Sie gemeinsam mit Ihrem Coachee nach Wundern und lassen Sie sich von der Kraft der so genannten Wunderfrage überraschen.

Fragen Sie nach dem Wunder

Manchmal ist ein Coachee so sehr in seinem Problem gefangen, dass es ihm nicht gelingt, sich gedanklich davon zu lösen. Dann ist es sehr schwer, an einer Lösung zu arbeiten. In solchen Fällen können Sie mit der so genannten Wunderfrage nachhelfen.

Diese Coaching-Frage katapultiert den Mitarbeiter gleichsam in eine fiktive Zukunft, in der sein Problem nicht mehr existiert. Der Weg dahin wird vorerst ausgeblendet, es interessiert nur der ideale Zielzustand. Das Problem wird quasi von hinten gelöst. Vor allem interessieren die Verhaltensweisen, Gefühle und Wahrnehmungen des Coachees, die in dieser problemfreien Situation vorhanden wären.

Leiten Sie die Wunderfrage ein, indem Sie um die Erlaubnis bitten, eine etwas ungewöhnliche Frage zu stellen. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter anschließend die Möglichkeit, sich die Situation lebhaft vorzustellen, indem Sie langsam und mit vielen Pausen sagen:

„Stellen Sie sich bitte vor, Sie gehen nachher nach Hause… und Sie legen sich heute Abend schlafen… und während Sie schlafen, geschieht über Nacht ein Wunder… und Ihr Problem ist verschwunden… doch Sie wissen gar nicht, dass das Wunder passiert ist, weil Sie ja geschlafen haben. …Wie werden Sie am Morgen merken, dass das Wunder geschehen ist? … Woran werden Sie erkennen, dass etwas anders ist?“ An diese Frage schließt sich ein Dialog an, in dem diese „wunderbare Situation“ ausführlich erkundet wird.

Von der Phantasie zur Realität

Bei der Wunderfrage geht es um das „Was wäre wenn…?“ Die vom Problem unbelastete Situation wird in mehreren Bereichen beleuchtet:

  1. Verhalten: Was tut der Mitarbeiter dann, was er sonst nicht tut? Und weiter: Wie reagieren andere Beteiligte darauf? Und wie reagiert dann wiederum mein Mitarbeiter darauf?
  2. Wahrnehmungen: Was sieht er dann, wofür er sonst blind ist?
  3. Denken: Was denkt er dann, worauf er sonst nicht kommt?
  4. Gefühle: Was fühlt er dann, was ihn sonst unberührt lässt?
  5. Vision: Was plant er dann, wo er sonst ohne Ideen ist?
  6. Motivation: Was hofft er dann, wo er sonst hoffnungslos ist?

Nach der ausführlichen Beschreibung des Wunderzustands ist es Zeit, Schritt für Schritt in die Realität zurückzukehren. Das können Sie erreichen, indem Sie Ihren Mitarbeiter nach seinen Ressourcen fragen:

„Sie sagen, Sie wären dann glücklich. Was wird Ihnen dieses Gefühl ermöglichen, was Sie bislang noch nicht getan haben?“ Achten Sie auch darauf, Negatives umzudrehen: „Sie sagen, Sie bräuchten dann nicht mehr so depressiv rumzuhängen. Was würden Sie stattdessen tun?“

Konkret wird es durch solche Fragen: „Welche der Möglichkeiten sagt Ihnen gefühlsmäßig am meisten zu?“ Oder: „Wann haben Sie zuletzt die Erfahrung gemacht, dass es so ähnlich schon einmal war? Wie könnten Sie das jetzt wieder erreichen?“

Zum Weiterdenken

Lernen Sie die Wunderfrage auswendig. Eigene Versionen laufen Gefahr abzukürzen und funktionieren dann nicht.

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Lösungen im Blick

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 8)

Haben Sie schon mal positiv getratscht? Das ist nicht nur erlaubt, sondern auch eine gute Übung fürs Coaching. Es hilft Ihnen dabei, Lösungen zu finden, ohne um das Problem zu kreisen.

Wertschätzung ist die Basis

Oft beginne ich Coaching-Seminare mit folgender Übung: Ich bitte die Teilnehmer, mit drei anderen Teilnehmern, die sie möglichst nicht kennen, eine Gruppe zu bilden. Dann sollen immer drei über die vierte Person sprechen – und zwar nur Positives. Die vierte Person hört schweigend zu und ist nicht am Gespräch beteiligt. Oft beginnt der Austausch etwas schleppend – schließlich kennt man sich ja nicht, wie also soll man positiv „tratschen“?

Doch schnell kommt das Gruppengespräch in Gang, wenn die ersten erkennen: Es geht um eine Haltung, es geht um Wertschätzung. Wer mit dieser Brille aufmerksam beobachtet, stellt auch bei Menschen, die er bisher nicht kannte, ganz schnell Dinge fest, die wertschätzend erwähnt werden können.

Um genau diese Brille geht es beim Coaching! Wenn Sie Ihre Mitarbeiter nicht wertschätzend coachen, nützen Ihnen auch alle Techniken, Methoden und Werkzeuge nichts.

Im anderen Stärken und Fähigkeiten zu sehen, die ihn in die Lage versetzen, Ziele zu erreichen und Probleme zu lösen, ist die entscheidende Einstellung, die ein Coach braucht. Sie bewahrt ihn davor, Mitarbeitern die Lösung „vorzusagen“, schlaue Ratschläge zu verteilen und letztendlich die Aufgabe selbst in die Hand zu nehmen, die eigentlich der Mitarbeiter ausführen sollte.

Wichtig dabei ist: Wertschätzung ist nicht blind für Schwächen. Sie stellt aber die Möglichkeiten ins Zentrum, nicht die Probleme und Grenzen.

Eine wertschätzende Haltung kann man einüben: Machen Sie sich regelmäßig bewusst, was Sie an Ihren Mitarbeitern schätzen und wie Sie es ihnen mitteilen können. Jeder hat seine eigene Art, Wertschätzung auszudrücken. Finden Sie darin Ihren persönlichen Stil.

Erfinden Sie Lösungen

Kennen Sie das „Schnäpperli“? Dieses Spielzeug erklärt viel über Coaching. Es handelt sich dabei um ein kleines längliches Holzklötzchen, aus dem am einen Ende zwei kurze Gummifäden hängen. Im Klötzchen steckt ein kurzes Stöckchen mit einer Kerbe. In Seminaren führe ich vor, wie ich das Stöckchen mit der Kerbe in das Loch des Holzklötzchens einführe. Dann packe ich im Klötzchen – scheinbar – eine Gummilasche mit dieser Kerbe, spanne den Gummi durch Zurückziehen des Stöckchens an und lasse es mit einem schmatzenden Geräusch zurückschnalzen. Wenn ich die erstaunten Gesichter der Teilnehmer sehe, weiß ich, dass fast alle ein Problem in ihren Köpfen konstruiert haben, das so nicht existiert: Sie rätseln, wie es gelingen kann, die Gummilasche zu packen. Aber in dem Holzklotz ist keine Gummilasche!

Als ich das Schnäpperli zum ersten Mal sah, habe ich mit der Taschenlampe hineingeleuchtet und nachgesehen.

Das Problem war damit glasklar, aber das half mir kein bisschen dabei, eine Lösung zu finden, wie das Stöckchen ohne Gummi zurückgeschnappt war. So wie viele Probleme – gerade im zwischenmenschlichen Bereich – im Kopf „erfunden“ werden, kann man auch Lösungen erfinden, ohne viel Zeit auf die Analyse der Probleme zu verwenden. Je länger man über die Probleme redet, desto größer werden sie! Deshalb geht es im Coaching darum, einen Denkrahmen zu schaffen, in dem Mitarbeiter neue Lösungen entdecken, entwickeln und erfinden können.

Zum Weiterdenken

Probieren Sie es aus: Besorgen Sie sich im Spielwarengeschäft ein Schnäpperli und (er)finden Sie die Lösung! Wie können Sie das Stöckchen schnalzen lassen? Überlegen Sie sich dabei, wo Sie schon einmal die Erfahrung gemacht haben, dass ein Problem nur in Ihrem Kopf existiert.

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Kleine Schritte gehen

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 7)

Endlich! Das Ziel ist formuliert, es kann losgehen. Aber Vorsicht: besser nicht zu schnell vorwärtsstürmen, sondern mit Augenmaß.

Schritt für Schritt zum Ziel

Selbst große Ziele lassen sich in der Regel am besten mit kleinen Schritten erreichen. Kleine Schritte haben den Vorteil, dass sie nicht so viel Kraft kosten, überschaubar sind und dass man nicht zu schnell zu weit in die falsche Richtung läuft. Man kann sich auch eher überwinden, sie zu wagen als große Schritte.

Wir fokussieren deshalb auch die kleinen Schritte und Fortschritte. Wir ermutigen den Coachee dazu, einen kleinen, aber möglichen Schritt zu wagen, den er anhand von Vorboten ermittelt hat. Wenn er diesen Schritt gegangen ist, fragen wir beim nächsten Gespräch nach, ob er dadurch Veränderungen festgestellt hat, und wenn, welche. Welche Auswirkungen hatten diese Veränderungen auf die Gesamtsituation? Ging der Schritt in die richtige Richtung, sprich, waren die Veränderungen positiv? Hat das Umfeld, also Kollegen, Chef, Freunde, Familie diese Veränderungen positiv wahrgenommen? Wenn ja, wie und woran?

Diese Fragen lassen sich auch theoretisch im Vorfeld beantworten. Dann lässt man den Coachee einfach spekulieren: „Stellen Sie sich vor, Sie wären einen kleinen Schritt weiter. Wer würde das in Ihrem Umfeld zuerst merken? Woran?“ Wenn das Ergebnis dieser Trockenübung positiv ausgefallen ist, wird sich der Coachee viel mutiger daran wagen, den kleinen Schritt tatsächlich zu gehen. Er wird in der Regel erleben, wie die gedanklich vorweggenommenen Erwartungen tatsächlich eintreten. Oder sogar noch übertroffen werden.

Setzen Sie Ziele – aber richtig

Im Coaching gibt es Ziele auf drei verschiedenen Ebenen, die man gut auseinanderhalten sollte:

  1. Ziele für den Coaching-Prozess, also eine Serie von Coaching- bzw. Mitarbeitergesprächen.
  2. Ziele für ein einzelnes Gespräch: „Was soll hier heute passieren, dass es sich für Sie gelohnt hat zu kommen?“
  3. Ziele, die sich aus dem Gespräch ergeben und bei denen es um die Umsetzung nächster Schritte geht – also quasi die „Hausaufgaben“:

Essentiell ist auch die Unterscheidung zwischen „Ziel“ und „Thema“. Ein Thema ist noch lange kein Ziel! Über ein Thema kann man sich lang und gut unterhalten, ohne dass sich irgendetwas verändert hat. Ein Ziel hingegen ist ein Traum mit klarer Vorgabe, wann und wie etwas erreicht werden soll. Erst ein Ziel bringt die Möglichkeit der Veränderung ins Gespräch, und nur dann ist es echtes Coaching.

„Ich will heute über die Beziehung zu meinen Kollegen sprechen“ ist ein interessantes Thema, aber noch lang kein Ziel. Zum Ziel wird es erst, wenn die Aussage ein überprüfbares Ergebnis beinhaltet: „Ich will in diesem Gespräch klären, welche ersten Schritte ich unternehmen kann, um den Konflikt mit meinen Kollegen zu lösen.“

Gleiches gilt für die Ziele nach einem Coaching. Prüfen Sie also konsequent, ob Ihr Coachee ein Ziel oder doch nur ein Thema formuliert hat – auf allen drei Ebenen: Prozess, Gespräch, Hausaufgabe.

Zum Weiterdenken

Nutzen Sie die Zehnerskala auch als Protokoll der Fortschritte: Tragen Sie bei jedem Gespräch ein, wo Ihr Mitarbeiter dann in Bezug auf sein Ziel steht.

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Virtuelle Coachinginterventionen

Viele Coachs glauben, dass virtuelles Coaching sie methodisch stark einschränken würde. Dabei lassen sich viele klassische Interventionen mit etwas Kreativität so umgestalten, dass sie auch im Telefon- oder Online-Coaching wirken. Wie das funktionert, erklärt Coachausbilder Christoph Schalk in seinem Artikel für “Training aktuell”.

Den Artikel können Sie hier kostenlos herunterladen.

Kompetenzen beleuchten

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 6)

Coaching ist dann erfolgreich, wenn es minimalinvasiv arbeitet. Meistens geht es nicht um große Pläne, sondern um Kleinigkeiten – die aber für den Erfolg sehr entscheidend sein können.

Finden Sie den Unterschied

Wenn man sich mit den feinen Abstufungen der Antworten auf Skalenfragen (Die schlichte Frage, „Wie schätzen Sie Ihre aktuelle Situation auf einer Skala von eins bis zehn ein? Zehn steht für den wünschenswerten Zustand und eins steht für das völlige Gegenteil davon.“, sowie Variationen davon) beschäftigt, stößt man oft auf eine Fundgrube interessanter Ansatzpunkte. Entscheidend bei den Skalenfragen ist eigentlich nie der Zahlenwert an sich, den der Coachee nennt. Spannend sind vielmehr die Unterschiede zwischen den Werten. Die vom Coachee angegebenen Werte stellen nämlich seine rein subjektive, persönliche Wahrnehmung einer Situation oder seiner Fähigkeiten dar.

Der Coach versucht durch Fragen herauszufinden, wo es – wenn auch minimale – Fortschritte gibt: „Was macht den Unterschied aus, dass Sie heute schon auf der Vier stehen und nicht mehr auf der Eins? Was hat also schon funktioniert? Wann gab es positive Ausnahmen?“ Dabei geht es selten um praktische Fähigkeiten, sondern meistens viel eher um so genannte Soft Skills – um Charaktereigenschaften, soziale Fähigkeiten oder Persönlichkeitsmerkmale.

Oft ist für die Bewältigung einer Situation nämlich nicht so wichtig, wie gut und korrekt jemand eine Bilanz erstellen kann, sondern ob er auch unter Druck gelassen arbeiten kann. Oder ob es ihm gelingt, auch in Stresssituationen freundlich aber nachdrücklich mit den Kollegen zusammenzuarbeiten. Oder wie gut es jemand schafft, nicht auszuflippen, wenn der Chef einen Termin vorverlegt, sondern andere Möglichkeiten zu finden, Frust abzubauen, die nicht auf Kosten des Betriebsklimas und der eigenen Gesundheit gehen.

Achten Sie also beim nächsten Coaching-Gespräch darauf, die Soft Skills Ihres Coachees wahrzunehmen und zu benennen.

Entdecken Sie Vorboten

Diese „weichen“ Fähigkeiten sind oft der Grund, warum sich Coachees auf der Skala höher einordnen als beim vorherigen Gespräch oder zu Beginn des Coachings. Hier hakt der Coach ein: „Wie haben Sie es geschafft, in dieser Situation ruhig zu bleiben?“ „Wie ist es Ihnen gelungen, Ihrem Kollegen freundlich zu sagen, dass er Sie nicht ständig stören soll?“

Dann stellt sich zum Beispiel heraus, dass der Coachee die Mittagspause ausnahmsweise mit einer netten Kollegin verbracht hat. Oder dass er sich Zeit für einen kleinen Spaziergang genommen hat. Oder dass er sich gesagt hat: „Ich arbeite so schnell und so gut ich kann. Wenn ich den Termin trotzdem nicht einhalten kann, werde ich das dem Chef erklären und ihm eine genaue Zeitangabe machen können, wie lange ich für das Projekt noch brauchen werde.“ An Ihnen als Coach ist es dann, diese Vorboten, also Situationen, in denen etwas schon einmal besser funktioniert hat als sonst, hervorzuheben und zu verstärken.

Der Coachee kann darüber nachdenken, wie er diese positiven Elemente ausbauen und regelmäßig in seinem Alltag einsetzen kann. Vielleicht fallen ihm dann spontan noch mehr Dinge ein, die ihm in belastenden Situationen helfen könnten. Dann geht es ans Ausprobieren und Einüben. Im nächsten Coaching-Gespräch können Sie anhand der Skala messbar sehen, ob es sich gelohnt hat, an den Vorboten zu arbeiten. In der Regel lohnt es sich sehr.

Vorboten lassen sich als Highlights der letzten Zeit auf der Skala sichtbar machen. Probieren Sie es im nächsten Coaching-Gespräch aus: Sie werden Ihren Coachee damit sehr ermutigen.

Zum Weiterdenken

Haben Sie ein gutes Auge und Ohr für Kleinigkeiten? Wenn nicht, wie können Sie diese wichtige Fähigkeit schulen?

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Fragen statt Sagen

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 5)

Im Folgenden möchte ich Sie mit einigen grundlegenden Coaching-Fähigkeiten vertraut machen. Im Coaching geht es viel um Ziele und um den Weg dorthin. Lesen Sie hier, wie Sie den Weg gut gestalten.

Klären Sie das Ziel

Wo soll die Coaching-Reise denn hingehen? Wo steht der Coachee? Wie kommt er von seinem Ist-Zustand zum gewünschten Soll-Zustand? Bevor es daran geht, konkrete Schritte zu planen, ist es wichtig, dass Sie als Coach mit Ihrem Mitarbeiter das Ziel klären. Der Coachee möchte sich beispielsweise weiterbilden und privat eine Software verwenden, die auch im Unternehmen eingesetzt wird, die aber nicht mit seinem Rechner kompatibel ist.

Hier setzt das eigentliche Coaching-Gespräch ein. Am besten mit der lösungsorientierten Zentralfrage: „Was soll in unserem Gespräch geschehen, damit sich das Gespräch für Sie gelohnt hat? Was noch? Was ist Ihr Ziel?“ In unserem Beispiel wurde als Ziel definiert: „Ich möchte eine Lösung dafür finden, wie diese Software auf meinem Rechner läuft. Außerdem brauche ich jemanden, der mich dabei technisch unterstützt.“ Der Coachee wird sich zu Beginn an diese Fragen herantasten und in den Antworten noch unsicher sein. Der Coach variiert deshalb in seinen Fragen, fragt etwa, wie das Umfeld erkennen könnte, dass das Problem gelöst ist etc.

Am Ende der Einstiegsphase soll eine möglichst genaue Zieldefinition stehen. Doch auch in dieser Phase kann und sollte das Gespräch schon Tiefe erreichen und vordergründige Problemstellungen durchbrechen. Das Gespräch soll hier noch nicht zu einer Lösung führen, sondern zu einer klaren Vorstellung, wie die Situation ohne das genannte Problem aussehen würde.

Hilfreich dabei ist, wenn Sie sich zum einen den Unterschied zwischen einem Ziel für ein Gespräch und einem reinen Gesprächsthema klar sind. Und machen Sie sich vor jedem Gespräch mit einem Mitarbeiter bewusst, was Ihr eigenes Ziel ist. Nur dann können Sie sich davon lösen und wirklich nach dem Ziel des Mitarbeiters fragen und sich darauf ganz einlassen.

Bestimmen Sie den Standort

Ist das Ziel definiert, geht es um die Standortbestimmung. Wo steht der Mitarbeiter gerade? Er soll eine möglichst realistische Einschätzung des Ist-Zustands erreichen, weg vom Schwarz-Weiß-Denken („Ich schaffe das nie!“). Hier stellen Sie dem Mitarbeiter Fragen, die darauf abzielen herauszufinden, was in der Vergangenheit bereits gut funktioniert hat und warum. Der Coachee soll sein Bewusstsein für seine Fähigkeiten schärfen.

Kehren wir zurück zu unserem Beispiel: An dieser Stelle wurde es bei dem erwähnten zu lösenden Softwareproblem schon etwas anspruchsvoller. Es stellte sich nämlich heraus, dass alle technischen Möglichkeiten bereits ausgeschöpft waren, weil die Kapazitäten des privaten Rechners nicht für die Software ausreichten. Die logische Folge: Der Mitarbeiter kann die Software nicht privat verwenden und sich so nicht weiterbilden. Oder? Aber so schnell gibt man nicht auf. Der Coach stellte die Frage: Welche andere Art der Weiterbildung könnten Sie sich noch vorstellen? Welche weiteren Möglichkeiten sehen Sie?“ Daraufhin wandte sich das Gespräch den Interessen des Mitarbeiters zu und seinen Möglichkeiten, sowie den Gebieten, in denen er noch Lust und Bedarf an Fortbildung hatte. Diese neue Perspektive führte dazu, dass der Coachee ganz neue Ideen entwickelte. Am Ende kam er zu dem Schluss, dass ihn eine Auffrischung seiner Rhetorikkenntnisse genauso weiterbringen würde, leichter umzusetzen wäre und zudem viel mehr Spaß machen würde.

Stellen Sie Skalenfragen

Hilfreich bei der Standortbestimmung und generell immer wieder während des Coaching-Prozesses sind Skalenfragen. Coachees neigen in problematischen Situationen oft zu Schwarz-Weiß-Denken, von dem sie sich schwer lösen können. Da hilft meist – nachdem die aktuelle Situation klar beschrieben wurde – schon die schlichte Frage: „Wie schätzen Sie Ihre aktuelle Situation auf einer Skala von eins bis zehn ein? Zehn steht für den wünschenswerten Zustand und eins steht für das völlige Gegenteil davon.“

Bei der Beantwortung dieser Frage wird den meisten Coachees schon bewusst, dass ihre Situation nicht ganz „schwarz“ ist. Die durchschnittliche Antwort auf diese Frage liegt nämlich bei „drei“. Daran schließt sich folgende Frage an: „Sie stehen also schon bei … (Zahl nennen). Was funktioniert also schon gut?“ Mit dieser Frage lässt sich herausfinden, was in der Vergangenheit bereits funktioniert hat und über welche Kompetenzen der Coachee verfügt. Die Anschlussfrage lautet dann: „Wie haben Sie es geschafft, auf diesen Punkt zu kommen? Sie könnten ja auf der Skala noch tiefer sein?“ So sieht der Coachee, dass er durchaus über Fähigkeiten und Möglichkeiten verfügt, und diese sogar schon erfolgreich eingesetzt hat. Von diesem Punkt aus kann man anschließend weiter nach vorne schauen. Während der Auseinandersetzung mit den Skalenfragen gerät oft das ursprünglich formulierte Ziel ins Wanken, weil der Blick des Coachees differenziert wird.

Zum Weiterdenken

Nehmen Sie sich bei Ihrem nächsten Mitarbeitergespräch vor, Skalenfragen einzusetzen.

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Coaching als Führungsstil

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 4)

Coaching ist nicht nur konkretes Handeln, sondern spiegelt vor allem auch eine bestimmte Haltung wieder. Als Coach haben Sie auf manches einen anderen Blick.

Was geht?

Führendes Coachen bedeutet, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf das zu lenken, was schon funktioniert: Welche Stärken und Lösungsansätze sind schon da? Über welche Kompetenzen verfügen die Mitarbeiter bereits? Was funktioniert schon gut? Aufgabe einer Führungskraft ist es, dies bewusst zu machen, wertzuschätzen und die Mitarbeiter darin zu bestärken. Oft verfügen Mitarbeiter über die notwendigen Fähigkeiten, nehmen sie aber nicht wahr oder wissen nicht, wie sie sie zum Einsatz bringen können.

Der Coach hilft ihnen dabei, sich wieder auf ihre Stärken zu besinnen, Situationen klarer einzuschätzen, die Möglichkeiten zu sehen und aktiv anzugehen. Dazu braucht es oft nur einfache Fragen: „Wie haben Sie das früher gemacht?“ „Wie gelingt es Ihnen, in dieser Situation so gelassen zu bleiben?“ „Wie schaffen Sie es, dieses Pensum trotzdem zu bewältigen?“ Dann sind Mitarbeiter meist schon in der Lage, von einem geklärten Standpunkt aus zu handeln.

Coaching in einer Führungsrolle bedeutet in erster Linie loszulassen: eigene Ideen, eigene Lösungsvorschläge und Lösen des Problems für den Mitarbeiter, eigene Verantwortung für die Durchführung und das Ergebnis. Coaching bedeutet zuzugestehen: dem Coachee Fähigkeiten, Ideen, Kompetenzen zuzugestehen sowie die Fähigkeit, eigenverantwortlich zu entscheiden, zu handeln, Lösungen zu finden und den Weg zum Ziel zu gehen.

Verändern Sie Ihren Blickwinkel

Normalerweise neigen wir dazu, auf das zu sehen, was nicht funktioniert, wo wir Defizite haben, wo man meint, unbedingt etwas machen zu müssen. Wenn wir so denken, neigen wir sehr stark zu problemorientierten Denken. Das führt oft dazu, dass sich jemand schlecht fühlt, weil er vermeintlich daran schuld ist, dass es eben nicht klappt.

Ein guter Coach denkt anders. Er sieht auch, wo Verbesserungsbedarf besteht, aber er versucht herauszufinden, was schon gelingt, Erfolg hat und Freude macht. Er richtet den Blick auf das Positive, das schon da ist – und sieht die Gesamtsituation auch noch so verfahren aus. So gelingt es ihm meist recht schnell, Energie und Motivation bei Menschen zu mobilisieren, die schon dabei waren aufzugeben, den Job zu wechseln oder den Kopf in den Sand zu stecken. Durch die Unterstützung des Coaches nehmen sie wahr: „Ich kann doch etwas. Ich konnte das früher schon einmal. Ich habe es schon einmal geschafft, eine ähnliche Situation zu bewältigen.“

Ein Coach sieht deshalb nicht nur das halb leere Glas, er sieht vielmehr den kleinsten Wassertropfen. Er hilft dem Coachee dabei, ihn ebenfalls zu sehen. Denn in manchem vermeintlich Kleinen steckt eine ganze Menge Potenzial. Coaching weckt dieses Potenzial. Jeder, der es wahrnimmt, stellt fest, welchen Unterschied alleine dieser veränderte Blickwinkel ausmacht. Er führt zu einer veränderten Haltung. Und die ist oft genug entscheidend für gewaltige positive Veränderungen.

 Zum Weiterdenken

Wie stark vertrauen Sie auf die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter? Helfen Sie doch einem Ihrer Mitarbeiter im nächsten Mitarbeitergespräch dabei, eine seiner Stärken bewusst wahrzunehmen.

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