Christoph Schalk  

Kleine Schritte gehen

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 7)

Endlich! Das Ziel ist formuliert, es kann losgehen. Aber Vorsicht: besser nicht zu schnell vorwärtsstürmen, sondern mit Augenmaß.

Schritt für Schritt zum Ziel

Selbst große Ziele lassen sich in der Regel am besten mit kleinen Schritten erreichen. Kleine Schritte haben den Vorteil, dass sie nicht so viel Kraft kosten, überschaubar sind und dass man nicht zu schnell zu weit in die falsche Richtung läuft. Man kann sich auch eher überwinden, sie zu wagen als große Schritte.

Wir fokussieren deshalb auch die kleinen Schritte und Fortschritte. Wir ermutigen den Coachee dazu, einen kleinen, aber möglichen Schritt zu wagen, den er anhand von Vorboten ermittelt hat. Wenn er diesen Schritt gegangen ist, fragen wir beim nächsten Gespräch nach, ob er dadurch Veränderungen festgestellt hat, und wenn, welche. Welche Auswirkungen hatten diese Veränderungen auf die Gesamtsituation? Ging der Schritt in die richtige Richtung, sprich, waren die Veränderungen positiv? Hat das Umfeld, also Kollegen, Chef, Freunde, Familie diese Veränderungen positiv wahrgenommen? Wenn ja, wie und woran?

Diese Fragen lassen sich auch theoretisch im Vorfeld beantworten. Dann lässt man den Coachee einfach spekulieren: „Stellen Sie sich vor, Sie wären einen kleinen Schritt weiter. Wer würde das in Ihrem Umfeld zuerst merken? Woran?“ Wenn das Ergebnis dieser Trockenübung positiv ausgefallen ist, wird sich der Coachee viel mutiger daran wagen, den kleinen Schritt tatsächlich zu gehen. Er wird in der Regel erleben, wie die gedanklich vorweggenommenen Erwartungen tatsächlich eintreten. Oder sogar noch übertroffen werden.

Setzen Sie Ziele – aber richtig

Im Coaching gibt es Ziele auf drei verschiedenen Ebenen, die man gut auseinanderhalten sollte:

  1. Ziele für den Coaching-Prozess, also eine Serie von Coaching- bzw. Mitarbeitergesprächen.
  2. Ziele für ein einzelnes Gespräch: „Was soll hier heute passieren, dass es sich für Sie gelohnt hat zu kommen?“
  3. Ziele, die sich aus dem Gespräch ergeben und bei denen es um die Umsetzung nächster Schritte geht – also quasi die „Hausaufgaben“:

Essentiell ist auch die Unterscheidung zwischen „Ziel“ und „Thema“. Ein Thema ist noch lange kein Ziel! Über ein Thema kann man sich lang und gut unterhalten, ohne dass sich irgendetwas verändert hat. Ein Ziel hingegen ist ein Traum mit klarer Vorgabe, wann und wie etwas erreicht werden soll. Erst ein Ziel bringt die Möglichkeit der Veränderung ins Gespräch, und nur dann ist es echtes Coaching.

„Ich will heute über die Beziehung zu meinen Kollegen sprechen“ ist ein interessantes Thema, aber noch lang kein Ziel. Zum Ziel wird es erst, wenn die Aussage ein überprüfbares Ergebnis beinhaltet: „Ich will in diesem Gespräch klären, welche ersten Schritte ich unternehmen kann, um den Konflikt mit meinen Kollegen zu lösen.“

Gleiches gilt für die Ziele nach einem Coaching. Prüfen Sie also konsequent, ob Ihr Coachee ein Ziel oder doch nur ein Thema formuliert hat – auf allen drei Ebenen: Prozess, Gespräch, Hausaufgabe.

Zum Weiterdenken

Nutzen Sie die Zehnerskala auch als Protokoll der Fortschritte: Tragen Sie bei jedem Gespräch ein, wo Ihr Mitarbeiter dann in Bezug auf sein Ziel steht.

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Virtuelle Coachinginterventionen

Viele Coachs glauben, dass virtuelles Coaching sie methodisch stark einschränken würde. Dabei lassen sich viele klassische Interventionen mit etwas Kreativität so umgestalten, dass sie auch im Telefon- oder Online-Coaching wirken. Wie das funktionert, erklärt Coachausbilder Christoph Schalk in seinem Artikel für “Training aktuell”.

Den Artikel können Sie hier kostenlos herunterladen.

Kompetenzen beleuchten

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 6)

Coaching ist dann erfolgreich, wenn es minimalinvasiv arbeitet. Meistens geht es nicht um große Pläne, sondern um Kleinigkeiten – die aber für den Erfolg sehr entscheidend sein können.

Finden Sie den Unterschied

Wenn man sich mit den feinen Abstufungen der Antworten auf Skalenfragen (Die schlichte Frage, „Wie schätzen Sie Ihre aktuelle Situation auf einer Skala von eins bis zehn ein? Zehn steht für den wünschenswerten Zustand und eins steht für das völlige Gegenteil davon.“, sowie Variationen davon) beschäftigt, stößt man oft auf eine Fundgrube interessanter Ansatzpunkte. Entscheidend bei den Skalenfragen ist eigentlich nie der Zahlenwert an sich, den der Coachee nennt. Spannend sind vielmehr die Unterschiede zwischen den Werten. Die vom Coachee angegebenen Werte stellen nämlich seine rein subjektive, persönliche Wahrnehmung einer Situation oder seiner Fähigkeiten dar.

Der Coach versucht durch Fragen herauszufinden, wo es – wenn auch minimale – Fortschritte gibt: „Was macht den Unterschied aus, dass Sie heute schon auf der Vier stehen und nicht mehr auf der Eins? Was hat also schon funktioniert? Wann gab es positive Ausnahmen?“ Dabei geht es selten um praktische Fähigkeiten, sondern meistens viel eher um so genannte Soft Skills – um Charaktereigenschaften, soziale Fähigkeiten oder Persönlichkeitsmerkmale.

Oft ist für die Bewältigung einer Situation nämlich nicht so wichtig, wie gut und korrekt jemand eine Bilanz erstellen kann, sondern ob er auch unter Druck gelassen arbeiten kann. Oder ob es ihm gelingt, auch in Stresssituationen freundlich aber nachdrücklich mit den Kollegen zusammenzuarbeiten. Oder wie gut es jemand schafft, nicht auszuflippen, wenn der Chef einen Termin vorverlegt, sondern andere Möglichkeiten zu finden, Frust abzubauen, die nicht auf Kosten des Betriebsklimas und der eigenen Gesundheit gehen.

Achten Sie also beim nächsten Coaching-Gespräch darauf, die Soft Skills Ihres Coachees wahrzunehmen und zu benennen.

Entdecken Sie Vorboten

Diese „weichen“ Fähigkeiten sind oft der Grund, warum sich Coachees auf der Skala höher einordnen als beim vorherigen Gespräch oder zu Beginn des Coachings. Hier hakt der Coach ein: „Wie haben Sie es geschafft, in dieser Situation ruhig zu bleiben?“ „Wie ist es Ihnen gelungen, Ihrem Kollegen freundlich zu sagen, dass er Sie nicht ständig stören soll?“

Dann stellt sich zum Beispiel heraus, dass der Coachee die Mittagspause ausnahmsweise mit einer netten Kollegin verbracht hat. Oder dass er sich Zeit für einen kleinen Spaziergang genommen hat. Oder dass er sich gesagt hat: „Ich arbeite so schnell und so gut ich kann. Wenn ich den Termin trotzdem nicht einhalten kann, werde ich das dem Chef erklären und ihm eine genaue Zeitangabe machen können, wie lange ich für das Projekt noch brauchen werde.“ An Ihnen als Coach ist es dann, diese Vorboten, also Situationen, in denen etwas schon einmal besser funktioniert hat als sonst, hervorzuheben und zu verstärken.

Der Coachee kann darüber nachdenken, wie er diese positiven Elemente ausbauen und regelmäßig in seinem Alltag einsetzen kann. Vielleicht fallen ihm dann spontan noch mehr Dinge ein, die ihm in belastenden Situationen helfen könnten. Dann geht es ans Ausprobieren und Einüben. Im nächsten Coaching-Gespräch können Sie anhand der Skala messbar sehen, ob es sich gelohnt hat, an den Vorboten zu arbeiten. In der Regel lohnt es sich sehr.

Vorboten lassen sich als Highlights der letzten Zeit auf der Skala sichtbar machen. Probieren Sie es im nächsten Coaching-Gespräch aus: Sie werden Ihren Coachee damit sehr ermutigen.

Zum Weiterdenken

Haben Sie ein gutes Auge und Ohr für Kleinigkeiten? Wenn nicht, wie können Sie diese wichtige Fähigkeit schulen?

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Fragen statt Sagen

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 5)

Im Folgenden möchte ich Sie mit einigen grundlegenden Coaching-Fähigkeiten vertraut machen. Im Coaching geht es viel um Ziele und um den Weg dorthin. Lesen Sie hier, wie Sie den Weg gut gestalten.

Klären Sie das Ziel

Wo soll die Coaching-Reise denn hingehen? Wo steht der Coachee? Wie kommt er von seinem Ist-Zustand zum gewünschten Soll-Zustand? Bevor es daran geht, konkrete Schritte zu planen, ist es wichtig, dass Sie als Coach mit Ihrem Mitarbeiter das Ziel klären. Der Coachee möchte sich beispielsweise weiterbilden und privat eine Software verwenden, die auch im Unternehmen eingesetzt wird, die aber nicht mit seinem Rechner kompatibel ist.

Hier setzt das eigentliche Coaching-Gespräch ein. Am besten mit der lösungsorientierten Zentralfrage: „Was soll in unserem Gespräch geschehen, damit sich das Gespräch für Sie gelohnt hat? Was noch? Was ist Ihr Ziel?“ In unserem Beispiel wurde als Ziel definiert: „Ich möchte eine Lösung dafür finden, wie diese Software auf meinem Rechner läuft. Außerdem brauche ich jemanden, der mich dabei technisch unterstützt.“ Der Coachee wird sich zu Beginn an diese Fragen herantasten und in den Antworten noch unsicher sein. Der Coach variiert deshalb in seinen Fragen, fragt etwa, wie das Umfeld erkennen könnte, dass das Problem gelöst ist etc.

Am Ende der Einstiegsphase soll eine möglichst genaue Zieldefinition stehen. Doch auch in dieser Phase kann und sollte das Gespräch schon Tiefe erreichen und vordergründige Problemstellungen durchbrechen. Das Gespräch soll hier noch nicht zu einer Lösung führen, sondern zu einer klaren Vorstellung, wie die Situation ohne das genannte Problem aussehen würde.

Hilfreich dabei ist, wenn Sie sich zum einen den Unterschied zwischen einem Ziel für ein Gespräch und einem reinen Gesprächsthema klar sind. Und machen Sie sich vor jedem Gespräch mit einem Mitarbeiter bewusst, was Ihr eigenes Ziel ist. Nur dann können Sie sich davon lösen und wirklich nach dem Ziel des Mitarbeiters fragen und sich darauf ganz einlassen.

Bestimmen Sie den Standort

Ist das Ziel definiert, geht es um die Standortbestimmung. Wo steht der Mitarbeiter gerade? Er soll eine möglichst realistische Einschätzung des Ist-Zustands erreichen, weg vom Schwarz-Weiß-Denken („Ich schaffe das nie!“). Hier stellen Sie dem Mitarbeiter Fragen, die darauf abzielen herauszufinden, was in der Vergangenheit bereits gut funktioniert hat und warum. Der Coachee soll sein Bewusstsein für seine Fähigkeiten schärfen.

Kehren wir zurück zu unserem Beispiel: An dieser Stelle wurde es bei dem erwähnten zu lösenden Softwareproblem schon etwas anspruchsvoller. Es stellte sich nämlich heraus, dass alle technischen Möglichkeiten bereits ausgeschöpft waren, weil die Kapazitäten des privaten Rechners nicht für die Software ausreichten. Die logische Folge: Der Mitarbeiter kann die Software nicht privat verwenden und sich so nicht weiterbilden. Oder? Aber so schnell gibt man nicht auf. Der Coach stellte die Frage: Welche andere Art der Weiterbildung könnten Sie sich noch vorstellen? Welche weiteren Möglichkeiten sehen Sie?“ Daraufhin wandte sich das Gespräch den Interessen des Mitarbeiters zu und seinen Möglichkeiten, sowie den Gebieten, in denen er noch Lust und Bedarf an Fortbildung hatte. Diese neue Perspektive führte dazu, dass der Coachee ganz neue Ideen entwickelte. Am Ende kam er zu dem Schluss, dass ihn eine Auffrischung seiner Rhetorikkenntnisse genauso weiterbringen würde, leichter umzusetzen wäre und zudem viel mehr Spaß machen würde.

Stellen Sie Skalenfragen

Hilfreich bei der Standortbestimmung und generell immer wieder während des Coaching-Prozesses sind Skalenfragen. Coachees neigen in problematischen Situationen oft zu Schwarz-Weiß-Denken, von dem sie sich schwer lösen können. Da hilft meist – nachdem die aktuelle Situation klar beschrieben wurde – schon die schlichte Frage: „Wie schätzen Sie Ihre aktuelle Situation auf einer Skala von eins bis zehn ein? Zehn steht für den wünschenswerten Zustand und eins steht für das völlige Gegenteil davon.“

Bei der Beantwortung dieser Frage wird den meisten Coachees schon bewusst, dass ihre Situation nicht ganz „schwarz“ ist. Die durchschnittliche Antwort auf diese Frage liegt nämlich bei „drei“. Daran schließt sich folgende Frage an: „Sie stehen also schon bei … (Zahl nennen). Was funktioniert also schon gut?“ Mit dieser Frage lässt sich herausfinden, was in der Vergangenheit bereits funktioniert hat und über welche Kompetenzen der Coachee verfügt. Die Anschlussfrage lautet dann: „Wie haben Sie es geschafft, auf diesen Punkt zu kommen? Sie könnten ja auf der Skala noch tiefer sein?“ So sieht der Coachee, dass er durchaus über Fähigkeiten und Möglichkeiten verfügt, und diese sogar schon erfolgreich eingesetzt hat. Von diesem Punkt aus kann man anschließend weiter nach vorne schauen. Während der Auseinandersetzung mit den Skalenfragen gerät oft das ursprünglich formulierte Ziel ins Wanken, weil der Blick des Coachees differenziert wird.

Zum Weiterdenken

Nehmen Sie sich bei Ihrem nächsten Mitarbeitergespräch vor, Skalenfragen einzusetzen.

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Coaching als Führungsstil

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 4)

Coaching ist nicht nur konkretes Handeln, sondern spiegelt vor allem auch eine bestimmte Haltung wieder. Als Coach haben Sie auf manches einen anderen Blick.

Was geht?

Führendes Coachen bedeutet, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf das zu lenken, was schon funktioniert: Welche Stärken und Lösungsansätze sind schon da? Über welche Kompetenzen verfügen die Mitarbeiter bereits? Was funktioniert schon gut? Aufgabe einer Führungskraft ist es, dies bewusst zu machen, wertzuschätzen und die Mitarbeiter darin zu bestärken. Oft verfügen Mitarbeiter über die notwendigen Fähigkeiten, nehmen sie aber nicht wahr oder wissen nicht, wie sie sie zum Einsatz bringen können.

Der Coach hilft ihnen dabei, sich wieder auf ihre Stärken zu besinnen, Situationen klarer einzuschätzen, die Möglichkeiten zu sehen und aktiv anzugehen. Dazu braucht es oft nur einfache Fragen: „Wie haben Sie das früher gemacht?“ „Wie gelingt es Ihnen, in dieser Situation so gelassen zu bleiben?“ „Wie schaffen Sie es, dieses Pensum trotzdem zu bewältigen?“ Dann sind Mitarbeiter meist schon in der Lage, von einem geklärten Standpunkt aus zu handeln.

Coaching in einer Führungsrolle bedeutet in erster Linie loszulassen: eigene Ideen, eigene Lösungsvorschläge und Lösen des Problems für den Mitarbeiter, eigene Verantwortung für die Durchführung und das Ergebnis. Coaching bedeutet zuzugestehen: dem Coachee Fähigkeiten, Ideen, Kompetenzen zuzugestehen sowie die Fähigkeit, eigenverantwortlich zu entscheiden, zu handeln, Lösungen zu finden und den Weg zum Ziel zu gehen.

Verändern Sie Ihren Blickwinkel

Normalerweise neigen wir dazu, auf das zu sehen, was nicht funktioniert, wo wir Defizite haben, wo man meint, unbedingt etwas machen zu müssen. Wenn wir so denken, neigen wir sehr stark zu problemorientierten Denken. Das führt oft dazu, dass sich jemand schlecht fühlt, weil er vermeintlich daran schuld ist, dass es eben nicht klappt.

Ein guter Coach denkt anders. Er sieht auch, wo Verbesserungsbedarf besteht, aber er versucht herauszufinden, was schon gelingt, Erfolg hat und Freude macht. Er richtet den Blick auf das Positive, das schon da ist – und sieht die Gesamtsituation auch noch so verfahren aus. So gelingt es ihm meist recht schnell, Energie und Motivation bei Menschen zu mobilisieren, die schon dabei waren aufzugeben, den Job zu wechseln oder den Kopf in den Sand zu stecken. Durch die Unterstützung des Coaches nehmen sie wahr: „Ich kann doch etwas. Ich konnte das früher schon einmal. Ich habe es schon einmal geschafft, eine ähnliche Situation zu bewältigen.“

Ein Coach sieht deshalb nicht nur das halb leere Glas, er sieht vielmehr den kleinsten Wassertropfen. Er hilft dem Coachee dabei, ihn ebenfalls zu sehen. Denn in manchem vermeintlich Kleinen steckt eine ganze Menge Potenzial. Coaching weckt dieses Potenzial. Jeder, der es wahrnimmt, stellt fest, welchen Unterschied alleine dieser veränderte Blickwinkel ausmacht. Er führt zu einer veränderten Haltung. Und die ist oft genug entscheidend für gewaltige positive Veränderungen.

 Zum Weiterdenken

Wie stark vertrauen Sie auf die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter? Helfen Sie doch einem Ihrer Mitarbeiter im nächsten Mitarbeitergespräch dabei, eine seiner Stärken bewusst wahrzunehmen.

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TV-Beitrag: 40 Tage fasten – Wie halte ich durch?

Auch die fünfte Jahreszeit findet mal ein Ende. Und zwar mit dem Aschermittwoch. Der ist gleichzeitig auch der Beginn der Fastenzeit. Die Fastentage dienen nach kirchlicher Auffassung der Vorbereitung auf Ostern und enden am Karsamstag. Viele Christen üben in den Wochen bis Ostern Verzicht, um Körper und Seele zu reinigen. Aber auch Nichtgläubige schätzen die Möglichkeit zur Entschlackung. Doch wie hält man die 40 Tage durch? Der Psychologe und Coach gibt im TV-Interview hilfreiche Tipps.

Verantwortung zusprechen

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 3)

Coaching bedeutet, sparsam mit Vorgaben zu sein und den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung zuzutrauen. Hier lesen Sie, wie der Spagat zwischen Freiraum und Vorgaben gelingt.

Nutzen Sie Freiräume

Freiraum zu haben bedeutet natürlich nicht unbegrenzte Freiheit und einen Freibrief zum kreativen Nichtstun. Ein Freiraum verpflichtet Mitarbeiter dazu, Verantwortung zu übernehmen für das, was sie tun, und dafür, wie sie es tun. Oft fühlen sich Mitarbeiter überfordert von dem Freiraum, den sie haben. Sie trauen sich nicht zu, Verantwortung zu übernehmen und eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und Prozesse zu gestalten.

Hier setzt der Coach an: Er unterstützt Mitarbeiter dabei, Verantwortung als etwas Positives zu sehen und zu erkennen, wie viel Spielraum manche vermeintlich starren Aufgaben in sich tragen. Er hilft ihnen, den persönlichen Freiraum innerhalb der unverrückbaren Vorgaben auszuloten und diesen Raum dann aber auch einzunehmen. Coaching ist Gewinn bringend, wenn ein Mitarbeiter Unterstützung bei der Umsetzung eigener Ziele braucht, z.B. wenn er lernen will, seine E-Mails besser zu organisieren. Oder wenn er Unterstützung braucht, seinen Weg zum Ziel zu planen und zu gehen. Dann hilft der Coach, den Weg konkret zu formulieren. Oder wenn es darum geht, Mitarbeiter für ihre Aufgaben weiterzubilden, damit neu erworbenes Wissen oder Fähigkeiten dem Team dienen können. Als Coach sind Sie also auch in der Ermutigerrolle gefragt. Sie können Ihre Mitarbeiter dazu anspornen, an ihre Fähigkeiten zu glauben und sie einzusetzen. Sie können sie anfeuern und schaffen es so, sie für neue Perspektiven zu begeistern. Und am Ende wird gefeiert!

Machen Sie Vorgaben

Wenden wir uns der anderen Seite der Medaille zu: Damit eine Organisation funktioniert, muss es Vorgaben geben. Ihre Aufgabe als Vorgesetzter, der auch coacht, ist es, diese Vorgaben zu machen und auch durchzusetzen. Als Vorgesetzter müssen Sie die Rahmenbedingungen für Ihren Verantwortungsbereich und die einzelnen Mitarbeiter klären und Grenzen festlegen. Jeder muss wissen, in welchem Rahmen er sich frei bewegen darf.

Ein Vorgesetzter trägt die Verantwortung dafür, diesen Rahmen aufrecht zu erhalten. In einem Unternehmen kann das heißen: „Ich dulde keine privaten Telefongespräche am Arbeitsplatz.“ Oder „Ab Januar werden Abteilung X und Abteilung Y zusammengelegt.“ Über diese Vorgaben und Grenzen lässt sich nicht diskutieren, es gibt keinen Spielraum, etwas zu verändern. Hier ist der Vorgesetzte gefordert, auf die Einhaltung dieser Vorgaben zu achten. Es ist wichtig, dass er hier klar führt.

Wenn Sie dies hören, spüren Sie dann eine gewisse Spannung? Gehen Sie ihr nach und überlegen Sie sich einen Moment, welches Verständnis Sie von den Begriffen „Vorgaben“ und „Führung“ haben. Klare Vorgaben können etwas sehr Befreiendes haben, auch wenn das nicht sofort ins Bewusstsein rückt.

Geben Sie Gestaltungsfreiraum

Coachen macht nur Sinn in Situationen, in denen ein Mitarbeiter Gestaltungsfreiraum hat. Wichtig dabei ist: Dieser Gestaltungsfreiraum muss explizit mit dem Mitarbeiter besprochen und geklärt sein, sonst drohen Missverständnisse oder Rollenkonflikte und das Coaching wird nicht wirklich greifen. Bei der Zusammenlegung zweier Abteilungen in einem Unternehmen kann die Führungskraft ihren Mitarbeitern als Coach zur Seite stehen, indem sie die Mitarbeiter durch Coaching-Fragen befähigt, zu aktiven und verantwortlichen Mitgestaltern dieser Umstrukturierung zu werden und selbst Maßnahmen zu entwerfen und umzusetzen.

Die Führungskraft unterstützt als Coach den Mitarbeiter, indem sie ihm hilft, Lösungen zu finden und Schritt für Schritt in Richtung der Lösung zu gehen. In Gesprächen kann man ohne Weiteres vom Führen zum Coachen übergehen. In unserem Beispiel heißt das: „Die Abteilungen werden Anfang Januar zusammengelegt.“ Das ist eine klare Führungsansage. Dann geht es weiter im Gespräch: „Wie, denken Sie, können wir dies gestalten? Was muss geschehen, damit es gelingt? Welche Möglichkeiten sehen Sie?“ Hier fördert der Vorgesetzte als Coach den Spielraum. Somit trägt der Mitarbeiter eine Teilverantwortung. Nicht für den großen Rahmen, aber dafür, wie die Vorgaben umgesetzt werden, welche Werte gelebt werden, wie sehr den Bedürfnissen der Einzelnen Rechnung getragen werden kann. Verantwortung in einem überschaubaren Bereich kann sehr motivierend wirken.

Zum Weiterdenken

Überlegen Sie konkret: Welche unverrückbaren Vorgaben gibt es in Ihrem Verantwortungsbereich? Arbeiten Sie ab jetzt daran, sie konsequent umzusetzen. Machen Sie sich dazu am besten ein paar Notizen.

Und probieren Sie auch die andere Seite aus: Überlassen Sie im nächsten Mitarbeitergespräch einem Mitarbeiter bewusst Raum zum freien Entscheiden und Gestalten. Achten Sie darauf, wie es Ihnen damit geht.

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Führen und Coachen

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 2)

Wann sind Sie Chef und müssen klare Ansage machen, wann sind Sie Coach und können Ihren Mitarbeitern Freiräume geben, eigene Lösungen zu finden? Keine leichte Frage. Lesen Sie hier, wann Sie welche Rolle ausüben, und welche Rolle Ihre Mitarbeiter haben.

(Hinweis: Am 25./26.4.2018 biete ich in Würzburg einen Workshop zu diesem Thema an. Infos hier.)

Klären Sie die eigene Rolle

Zunächst beschäftigen wir uns mit dem Thema „Führen und Coachen“. Der erste Schritt besteht darin, Ihre eigene Rolle zu klären. Als Coach ist man oft mehr als einer – nämlich mindestens zwei: Coach und Verantwortlicher. Der innere Coach will seinen Mitarbeitern helfen, ihre Ziele zu erreichen, möchte aber die Ziele eigentlich nicht vorgeben. Der innere Vorgesetzte will, dass die Mitarbeiter Vorgaben umsetzen und die Ziele eines Unternehmens oder einer Organisation erreichen.

Beiden ist daran gelegen, das Potenzial der Mitarbeiter zu entdecken und freizusetzen. Beide wollen Hindernisse aus dem Weg räumen und dazu beitragen, dass die Mitarbeiter unter möglichst optimalen Bedingungen ihr Bestes geben können. Während sich der Coach aber – insbesondere, wenn er ein externer Coach ist – frei von den Vorgaben machen und mit Wunderfragen hantieren kann (dazu später), um Ideen anzuregen, findet sich der interne Coach oft in einem Dilemma: Welche der beiden Rollen – Coach oder Führungskraft – steht im Vordergrund? Welcher Rolle ist er stärker verpflichtet? Die Antwort ist einfach: Die primäre Rolle ist immer die Führungsrolle. Wer für sich diese innere Rollenspannung empfindet, sollte seine Rolle gut reflektieren und klären, damit der Rollenauftritt den Mitarbeitern gegenüber stimmig ist. Mitarbeiter müssen ihren internen Coach immer klar als Vorgesetzten wahrnehmen. Das ist oft nicht ganz einfach. Doch man kann es einüben – und wer sagt, dass nur Mitarbeiter noch etwas lernen können? Ein Coach ist von seinem Wesen her ein neugieriger, lernbereiter Mensch. Also brechen Sie auf zu neuen Ufern!

Definieren Sie Freiräume

Wenn man die eigene Rolle als Coach geklärt hat, geht es als nächstes darum, die Rolle der Mitarbeiter zu umreißen. Dazu gehört zunächst zu definieren, welche Freiräume sie haben. Diese Freiräume befinden sich immer innerhalb des Rahmens, den die Organisation, das Team oder der Verantwortliche vorgibt. Dieser verbindliche Rahmen besteht aus Werten, Regeln, Abmachungen sowie aus den Zielen der Organisation.

Beispielsweise gibt es festgelegte Arbeitszeiten, aber innerhalb dieser Zeiten kann der Mitarbeiter entscheiden, wann er die kreativen Aufgaben erledigen möchte und wann die Routinearbeiten. Er arbeitet in einem festen Team, kann aber überlegen, mit welchem Kollegen er welche Aufgaben gemeinsam am besten übernehmen kann. Er muss Termine einhalten, aber der Weg zur Termineinhaltung lässt sich gestalten und an den eigenen Stil anpassen. Oft ist weder Vorgesetzten noch Mitarbeitern bewusst, welchen Spielraum Vorgaben bieten.

Im Coaching gilt es, diese Freiräume zu identifizieren und bestmöglich zu nutzen. Die Freiräume des Mitarbeiters sind die Bereiche, mit denen der Coach sich auseinandersetzen und innerhalb derer er mit dem Coachee arbeiten kann. Die Gestaltung dieser Freiräume entscheidet in der Regel auch darüber, wie Mitarbeiter ihre Arbeit wahrnehmen, wie viel Freude sie an einer Aufgabe haben, wie das Arbeitsklima aussieht – und sie entscheidet in der Regel über das persönliche Wohlbefinden am Arbeitsplatz.

Zum Weiterdenken

Nehmen Sie sich doch gleich mal ein paar Minuten Zeit und überlegen Sie sich, woran Ihre Mitarbeiter merken, dass Sie eine coachende Führungskraft sind – und nicht nur ein unbeteiligter Coach. Wenn es Ihnen hilft, erstellen Sie dazu zwei Listen: Notieren Sie auf der einen die Merkmale, die Sie als Coach charakterisieren, auf der anderen die Merkmale, die Sie als Führungskraft charakterisieren.

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Wenn der Chef zum Coach wird

Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 1)

Wollen Sie Coaching in Ihren Führungsstil integrieren, wissen aber nicht, wie das gehen soll? Haben Sie ausreichend Coaching-Literatur gelesen, schaffen aber nicht, Ihr Wissen praktisch werden zu lassen? Dann lesen sie in dieser Artikelreihe, wie Sie Ihre Mitarbeiter erfolgreich coachen können.

Aller Anfang ist ungewohnt

„Beim letzten Coachinggespräch ist es mir wieder schwergefallen, die Balance zwischen Coaching-Rolle und Leitungsrolle zu bewahren. Wann soll ich welche Rolle einnehmen? Und wie nur kriege ich beides unter einen Hut?“

Das schreibt mir der Leiter eines Hilfswerks, der in Asien arbeitet und bei mir an einer Ausbildung zum Coach teilnimmt. Damit spricht er den Grundkonflikt vieler Menschen in Führungsverantwortung an, die ihre Mitarbeiter coachen wollen.

In den letzten Jahren habe ich über Tausend Führungskräfte in der Anwendung von Coaching-Fähigkeiten ausgebildet oder selbst gecoacht. Solange meine Workshop-Teilnehmer während oder nach ihrer Ausbildung eine externe oder neutrale Rolle einnehmen konnten, war alles relativ einfach.

Doch wenn sie sich plötzlich in einer Doppelrolle wiederfanden und merkten, dass sie zwei Hüte aufhatten – Coach und Führungskraft – wurde es kompliziert.

„Ich muss meinen Mitarbeitern doch sagen, wo es langgeht!“

„Seit ich mit dem Coaching angefangen habe, wissen meine Mitarbeiter gar nicht mehr, was sie tun sollen.“

„Meine Mitarbeiter machen einen verwirrten Eindruck, was meine Rolle ihnen gegenüber angeht – und offen gesagt, ich bin auch verwirrt.“

Viele Führungskräfte wollen Coaching in ihren Führungsstil integrieren und so ihre Mitarbeiter fördern, begleiten und entwickeln. Damit dies gelingt, ist mehr nötig, als nur einige Bücher über Coaching zu lesen und ein paar Coaching-Techniken unreflektiert einzusetzen.

Rollenklarheit für den Verantwortlichen wie für den Mitarbeiter ist eine wesentliche Voraussetzung für das Gelingen dieses „Spagats“.

Deshalb beginne ich auch an diesem kritischen Punkt.

Zunächst aber: Was genau ist Coaching?

Der Begriff leitet sich vom Ungarischen kocsi (sprich „Kotschi“) ab und bedeutet „Kutsche“. Seit 1556 hat er Eingang in die englische Sprache gefunden und Coach bezeichnet auch dort eine Kutsche oder – modern – einen Bus. Als ich kürzlich einen Coaching-Workshop in England durchführen sollte, und auf dem Hotelparkplatz ein großes Schild mit dem Hinweis „No Coaches Please!“ sah, fühlte ich mich deshalb auch nicht persönlich angesprochen…

Eine Kutsche beschreibt treffend, was Coaching ist: Ein Vehikel, das jemanden an sein Ziel bringt. Coaching hilft Menschen, ihre Ziele zu erreichen; sie sollen durch Coaching von A nach B gelangen. Ein Coach ist also eine Art Kutscher, der Menschen ermöglicht, sich und ihren Standort zu verändern und an einem neuen Ort anzukommen. Jemand, der seine Mitarbeiter coacht, unterstützt sie dabei, schnell, sicher und effektiv Ziele zu erreichen.

Dabei können diese Ziele sowohl von der Organisation, zu der diese Mitarbeiter gehören, vorgegeben sein, als auch von ihnen selbst festgelegt werden. Das ist abhängig davon, wir ihre Aufgaben und Kompetenzen definiert wurden. Kommt der Coach allerdings von außen, ist er also nicht gleichzeitig auch Vorgesetzter, dann geht es nur um die Ziele des Coachees – so werden Menschen genannt, die sich coachen lassen. In beiden Fällen kann es aber die Aufgabe des Coaches sein, dem Coachee zu helfen, seine Ziele klar auf den Punkt zu bringen – denn das gelingt nur wenigen Menschen auf Anhieb ohne Hilfe.

Das Bild von der Kutsche hat allerdings eine entscheidende Schwäche: Während sich der Fahrgast in einer Kutsche recht bequem zurücklehnen und abwarten kann, bis er am Ziel ist, wird vom Coachee Initiative erwartet. Er muss nicht nur an der Erreichung seines Ziels mitarbeiten, nein, er ist sogar einzig und allein dafür verantwortlich.

Nur der Coachee kann die zur Erreichung des Zieles notwendigen Schritte gehen. Deshalb ist die Eigenverantwortlichkeit des Coachees eines der Grundprinzipien im Coaching. Der Coach wird ihm weder die Arbeit noch die Verantwortung abnehmen. Das gilt unabhängig davon, ob es sich um einen externen oder einen internen Coach handelt. Coaching bedeutet also harte Arbeit für den Coachee – und für den Coach einen „Schoggi-Job“, wie es ein Schweizer Kollege ausdrückte.

Besonderheiten, wenn der Chef der Coach ist

Im Folgenden geht es schwerpunktmäßig um Menschen mit Führungsverantwortung, die ihre Mitarbeiter coachen wollen. Doch natürlich sind die grundlegenden Prinzipien des Coachings dieselben wie beim Coaching durch einen externen Coach. Folgende Themen, die besonders für coachende Chefs, Teamleiter etc. relevant sind, werden uns beschäftigen:

  1. Wann führen, wann coachen? Zu Beginn sehen wir uns die Doppelrolle, mögliche daraus resultierende Konflikte und Lösungen dafür an.
  2. Fragen statt sagen: Im zweiten Teil setzen wir uns mit Grundfähigkeiten im Coaching auseinander.
  3. Lösungsorientierung: Wie können Sie pragmatisch und praktisch schnelle und nachhaltige Ergebnisse erzielen?
  4. Den Rahmen gestalten: Dass Coaching nicht immer Stunden dauern muss, sondern auch einmal zwischen Tür und Angel stattfinden kann, ist nur eine Erkenntnis, die Sie am Ende hoffentlich mitnehmen.

Zum Weiterdenken

Zum Einstieg eine erste Coaching-Frage: Woran würden Ihre Mitarbeiter erkennen, dass Sie ein besserer Coach geworden sind?

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Nachhaltigkeit: Behalten Sie stets die nächste Generation im Blick

6 Erfolgsprinzipien für Menschen, die in Leben und Beruf etwas bewegen wollen (Teil 23)

 

 

Üben Sie sich im langfristigen Denken: Planen Sie immer für die nächste Generation mit.

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