Christoph Schalk  

Kleiner Konflikt-Knigge

Einigen wir uns also darauf, dass wir uns uneinig sind.“ Bis man das in einem Konflikt sagen kann, ist es oft ein weiter Weg. An einem Konflikt sind immer mindestens zwei Personen beteiligt. Da man aber die Gegenpartei selten ändern kann, stelle ich hier Möglichkeiten vor, wie man für sich alleine neue Wahlmöglichkeiten im Umgang mit den Personen gewinnen können, mit denen Sie im Konflikt stehen.

Drei unterschiedliche Sichtweisen

  1. Ihre Sicht

Was ist aus diesem Blickwinkel Ihre kühnste Hoffnung für Ihre Beziehung? Woran würden Sie zuerst merken, dass sich Ihre Hoffnungen erfüllt haben? Wie würden Sie darauf reagieren? Was werden Sie dann anders tun? Welche Situationen in der letzten Zeit gingen schon ein klein wenig in diese Richtung? Woran würden Sie merken, dass Sie einen kleinen Schritt weitergekommen sind?

  1. Die Sicht des anderen

Was schätzt er an Ihnen? (Hier sollten Sie vermuten, was der andere an Ihnen schätzt – sich also aus dessen Perspektive wahrnehmen!) Was ist vermutlich seine kühnste Hoffnung für Ihre Beziehung? Warum ist ihm das so wichtig? Was denkt er, was Ihre kühnste Hoffnung ist? Woran würde er bemerken, dass Ihre Beziehung einen kleinen Schritt besser geworden ist?

  1. Die Sicht des neutralen Beobachters

Was fällt dem Beobachter auf? Welches Bild kommt ihm in den Sinn? Was gibt ihm Zuversicht und Hoffnung für die Beziehung zwischen Ihnen und der Konfliktpartei? Was würde er Ihnen raten?

So wie Sie jeden Tag beim Anziehen überlegen, welche Kleidungsstücke Sie aus Ihrem Kleiderschrank nehmen und wie Sie diese miteinander kombinieren, so werden Sie nun Möglichkeiten entwickeln, wie Sie sich in Ihrem Konflikt verhalten können. Aus diesen Möglichkeiten können Sie dann auswählen und sie beliebig miteinander kombinieren.

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Erweitern Sie Ihr Verhaltensrepertoire

  1. Verhaltensmöglichkeiten erkunden

Was würden Sie tun, wenn Sie ein Verhalten auf einer Skala auswählen könnten, das einen Punkt höher liegt als Ihr aktuelles Verhalten? Was noch? Wie würde sich das auswirken? Wie würde die andere Partei reagieren und wie würden Sie darauf reagieren? Wie wäre es noch einen Punkt weiter oben auf der Skala? Wie wäre es einen Punkt tiefer als es zurzeit ist? Was hat in der Vergangenheit schon ein bisschen funktioniert? Lief es zwischen Ihnen schon einmal richtig gut? Was haben Sie da anders gemacht?

  1. Strategie festlegen

Für welche Verhaltensweisen in welchen Situationen wollen Sie sich in den nächsten Tagen entscheiden? Welche Kombinationsmöglichkeiten wollen Sie ausprobieren? Spielen Sie mit den Wahlmöglichkeiten, die Sie haben. Schauen, Sie, was dann passiert.

  1. Kleine Schritte konkretisieren
  • Was bedeutet Ihre Strategie konkret für die nächsten Stunden und Tage?
  • Was genau werden Sie unternehmen oder unterlassen?
  • Wie bereiten Sie sich vor?

Bestücken Sie Ihren „Konfliktkleiderschrank“ mit mindestens 20 Verhaltensmöglichkeiten und wenden Sie sie großzügig an.

  • Was gibt Ihnen nun am ehesten Zuversicht, dass sich die Beziehung in Ihrem Konflikt verbessern könnte?

Mehr dazu im neuen Audio-Kurs “Coach dich selbst!”:

Der heilige Moment

Sie wollen ein Ziel erreichen oder streben eine Veränderung an. Dass Veränderung nicht von Jetzt auf Gleich geht, sondern einen Prozess darstellt, hat sich schon herumgesprochen. Aber was ist oft der wichtigste und meistens unterschätzte Moment in diesem Prozess? Die Umsetzung des Ziels oder die gelungene Veränderung, meinen Sie? Nicht ganz. Der wichtigste Punkt in diesem Prozess ist der Augenblick, an dem Sie sich entschlossen haben, etwas zu verändern.

Irgendetwas hat Ihnen die Zuversicht gegeben, dass Sie Ihr Ziel tatsächlich erreichen können. Sie haben eine Entscheidung gefällt und sich auf den Weg gemacht. Ob Sie viel Motivation mitbringen oder wenig, ist erst mal nicht entscheidend. Sie hat für diesen ersten Schritt gereicht. Vielleicht kommt Ihnen das ja selbstverständlich vor. Vielleicht aber auch wie ein großer Schritt. Ich jedenfalls bin immer wieder in Coachinggesprächen beeindruckt, wenn sich Menschen aufraffen und einen Veränderungsprozess beginnen. Ich erlebe das als einen „heiligen Moment“, als einen Startschuss, auf den wir irgendwann zurückschauen werden und sagen: „Ja, das ist ein denkwürdiger Augenblick gewesen, hier hat alles angefangen.“ Deshalb bin ich von diesem Moment immer wieder beeindruckt. Und falls Sie gerade am Anfang Ihres Veränderungsprozesses stehen und diesen ersten Schritt gegangen sind, sage ich: „Gratulation, ich bin beeindruckt.“

Vermutlich gab es aber vor dieser Entscheidung schon eine Vorgeschichte. Überlegen Sie doch einmal für ein paar Minuten:

  • Wenn Sie bisher bei dem Anliegen, das Sie jetzt beschäftigt, schon etwas richtig gemacht haben, was wäre das denn?
  • Was ist Ihnen bisher gelungen, auf das Sie aufbauen können?
  • Schauen Sie genau hin – und freuen Sie sich darüber!

Kosten Sie Ihren Heiligen Moment aus, alles was danach kommt, ist nur möglich, weil Sie diesen einen entscheidenden Schritt gegangen sind. Wenn Sie sich schon mitten in einem Veränderungsprozess befinden, blicken Sie noch einmal auf diesen ersten Schritt zurück und beglückwünschen Sie sich, dass Sie sich auf den Weg gemacht haben.

Zum Weiterlesen: Christoph Schalk: Selbstcoaching. Überlegt handeln, konsequent umsetzen.

Oder der neue Audio-Kurs “Coach dich selbst!”

 

 

Workshop: Mitarbeiter coachen

Den Mitarbeitern sagen wo es lang geht? Das kann jeder! Aber den Spagat zwischen der Unterstützung der Mitarbeiter und der Rolle als Verantwortlicher zu meistern, das ist nicht so einfach. Deshalb ist das Coaching das perfekte Instrument professioneller Mitarbeiterführung. In meinem Seminar „ Mitarbeiter coachen “, das ich für Vogel Business Media halte, helfe ich Ihnen, Coaching und Führung unter einen Hut zu bekommen und zeige Ihnen, wie Sie das Beste aus Ihren Mitarbeitern heraus holen.

Ich würde mich freuen Sie in Kürze in Würzburg, Frankfurt oder Stuttgart begrüßen zu dürfen.

Nähere Informationen finden Sie hier: www.b2bseminare.de/922

Das Buch zum Seminar:

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Innere Blockaden lösen – Der Umgang mit Zwickmühlen und gemischten Gefühlen

Exklusiver Workshop von Christoph Schalk: Innere Blockaden lösen – Der Umgang mit Zwickmühlen, gemischten Gefühlen und unerwünschten Reaktionen. (24./25.6.15 in Würzburg)

In diesem Workshop setzen wir uns in methodisch-kreativer Weise damit auseinander, wie wir Auswege entdecken und entwickeln können, wenn wir innerlich feststecken: in Entscheidungssituationen, Motivationslöchern, emotionalen Stressreaktionen und anderen Situationen, in denen wir ratlos sind. Der Fahrplan wird je nach Themen und Erwartungen der Teilnehmer gemeinsam entwickelt, Selbsterfahrung ist also zentraler Bestandteil. Die Teilnehmer profitieren persönlich von diesem Workshop – wer als Coach arbeitet, erhält aber auch Anregungen für seine Arbeit. Die folgenden Methoden könnten u.a. zum Einsatz kommen: wingwave, Zürcher Ressourcen Modell, “Inneres Team 3D”, Embodiment-fokussierte Verfahren und vieles mehr.

Kombi-Möglichkeit: Gleich im Anschluss das Seminar “Vergeben lernen” von Kerstin Hack besuchen und sparen!

Hier geht’s zum Seminarflyer.

Mitarbeiter führen heißt Gespräche führen

Sie sind als Führungskraft für ein Team oder eine Abteilung verantwortlich – und finden Mitarbeitergespräche zeitraubend und lästig? Dann haben Sie möglicherweise noch nicht verstanden, dass Mitarbeiterführung Gesprächsführung ist.

Wie führt man Mitarbeiter? Manche Vorgesetzte haben wohl eher ihre Ziele, Umsätze und Projekte, die es gemeinsam mit dem Team zu erreichen und bearbeiten gilt, vor Augen – und nicht ihre Mitarbeiter. Sie führen nach dem Motto: „Leute, das ist die Arbeit, die zu verteilen ist, also mal ran!“ Im Vordergrund steht die Aufgabenorientierung, nicht die Mitarbeiterorientierung. Und in vielen Fällen dürfte das sogar dem entsprechen, was sich die Firma vorstellt: Ergebnisse erreichen und bloß nicht zu viel dabei reden.

Das ist allerdings kurzsichtig. Menschen sind schließlich keine Roboter. Eine Führungskraft führt keinen Maschinenpark und auch keine Bildschirmarbeitsplätze, sondern Menschen. Es macht das Wesen von Führung aus, Mitarbeiter durch Gespräche zu führen – und nicht per Knopfdruck an einer zentralen Steuerungseinheit, auch wenn das mancher Chef gerne so hätte. Wer nicht mit seinen Mitarbeitern im Gespräch ist, wird seiner Führungsaufgabe nicht gerecht. Er wird auf Dauer mehr Zeit in die Problembewältigung stecken und „Feuerwehr spielen“ müssen, weil wichtige Projekte angebrannt sind. Kommunikations-Know-How gehört deshalb unabdingbar in den Werkzeugkoffer einer Führungskraft.

Jede Nachricht hat vier Seiten

Eine vollständige Nachricht – egal ob im persönlichen Gespräch, am Telefon oder per E-Mail – hat immer vier Seiten: Die Sachseite, die Appellseite, die Beziehungsseite und die Selbstkundgabeseite. Im Alltag und insbesondere im beruflichen Kontext ist unsere Kommunikation aber häufig unvollständig; der „Sender“ lässt oft zwei oder drei Seiten weg und kommuniziert beispielsweise nur auf der Sach- oder der Appellebene. Die Folge: Der Empfänger ergänzt die fehlenden Seiten und interpretiert dabei etwas in die Botschaft hinein, was nicht gesagt wurde.

Sagt der Sender also „Das Fenster ist offen“ (Sachebene), dann könnte ein Empfänger, der besonders sensibel auf der Appellseite ist, hören „Mach das Fenster zu!“. Wenn er dann das Fenster schließt, wundert er sich vielleicht, dass sein Gesprächspartner erstaunt reagiert: „Wieso hast du jetzt das Fenster zugemacht? Ich habe doch nur festgestellt, dass es offen ist. Und ehrlich gesagt, finde ich das gut – mir ist nämlich ziemlich warm.“ Jetzt ergänzt der Sender seine Nachricht auf der Selbstkundgabeseite („Mir ist warm.“), so dass seine Botschaft eindeutiger wird. Genauso gut hätte der Empfänger aber auf der Selbstkundgabeseite die Nachricht selbst spekulativ ergänzen können. Möglicherweise hätte er dann mit „Du bist aber empfindlich!“ reagiert. Oder auf der Beziehungsebene: „Musst du immer an mir herumnörgeln? Gar nichts kann ich dir Recht machen!“ Offen bleibt, was der Sender wirklich gemeint hat. Ging es ihm tatsächlich nur um die Sachebene und eine Feststellung? Oder versteckt er sich hinter der unvollständigen Botschaft, weil er eben nicht sagen will, was er eigentlich vom Gesprächspartner erwartet (Appell), wie er zum anderen steht (Beziehung) oder wie es ihm mit dem offenen Fenster geht (Selbstkundgabe).

Klarheit – vor und während dem Gespräch

In jedem Gespräch sind Sie immer in beiden Rollen: Sender und Empfänger. Das 4-Seiten-Modell der Kommunikation hilft Ihnen dabei, Gespräche so zu gestalten, dass Sie Missverständnisse vermeiden und Konflikten vorbeugen. Bei der Mitarbeiterführung ist es die Grundlage dafür, dass Sie verstanden werden und ihre Mitarbeiter sich verstanden fühlen. Behalten Sie vor und während einem Gespräch folgende Punkte im Blick:

  • Sachebene: Wie sehe ich den Sachverhalt? Wie wird ihn der andere vermutlich sehen? Was will ich unbedingt ansprechen?
  • Appellebene: Was ist mein Gesprächsziel? Was erwarte ich – und was erwartet der andere vermutlich?
  • Beziehungsebene: Wie sehe ich die Beziehung zwischen uns? Und wie sieht der andere sie?
  • Selbstkundgabeebene: Welche Gedanken und Gefühle habe ich, wenn ich an das Gespräch denke? Wie wird es dem anderen gehen?

Was noch hilft: Fragen Sie als Empfänger der Botschaft explizit nach, was der andere denkt, was der will, wie es ihm damit geht etc. Wer verstanden werden will, muss zunächst selbst verstehen! Bei wichtigen Gesprächen lohnt es sich auch einmal, ein Gespräch über das Gespräch zu führen (Meta-Kommunikation).

Ziele erreichen: Wie persönliche Veränderung wirklich gelingt

Passend zum Jahreswechsel, wenn sich viele Menschen neu Ziele setzen, strahlte der private Radiosender ERF Plus ein Interview mit mir zu meinem Buch “Ziele erreichen: Wie persönliche Veränderung wirklich gelingt” aus. Hier kann das Interview nachgehört werden: http://www.erf.de/radio/erf-plus/mediathek/glaube-denken/ziele-erreichen/8309-86

Mitarbeiter-Coaching in 3 Minuten

Coaching wird immer häufiger von Führungskräften genutzt, um die eigenen Mitarbeiter zu führen. Manchmal scheitert es aber am vermeintlichen Zeitbedarf – dabei können Coaching-Elemente selbst in 3 Minuten wirkungsvoll eingesetzt werden.

Coaching im Rahmen der Mitarbeiterführung setzt voraus, dass der Vorgesetzte für jeden Mitarbeiter einen Rahmen definiert hat. Innerhalb dieses Rahmens kann der Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln, um vorgegebene Ziele zu erreichen oder eigene Ziele zu setzen. Bewegt er sich außerhalb des Rahmens, ist er an Vorgaben gebunden. Da Coaching voraussetzt, dass der Mitarbeiter Handlungsspielräume hat, kann es sich nur auf Themen beziehen, die sich innerhalb des abgesprochenen Rahmens befinden. Da hat der Mitarbeiter Freiheit, er ist aber auch gefordert, diese Freiheit zu nutzen.

An dieser Stelle kommt es oft zu Situationen, die ich als „das Märchen der Delegation“ bezeichne: Viele glauben, dass Delegation von oben nach unten stattfindet. In Wirklichkeit findet Delegation aber viel zu oft von unten nach oben statt: Wenn bei Aufgaben, die eindeutig im Kompetenz- und Verantwortungsbereich eines Mitarbeiters liegen, Schwierigkeiten auftreten, neigen manche Mitarbeiter dazu, sich voreilig an den Chef zu wenden: „Was soll ich tun?“ Und viele Vorgesetzte tappen dann in die Falle der Rückdelegation und übernehmen selbst wieder die Verantwortung und manchmal sogar die Aufgabe. Das sorgt nicht nur für Mehrarbeit, sondern entmündigt letztlich auch die Mitarbeiter, die eigentlich mehr Eigeninitiative entwickeln sollten.

Mitarbeiter etwas zutrauen

Eine Lösung liegt darin, solchen Mitarbeitern coachend zu begegnen. Coachen heißt in diesem Fall, den Mitarbeiter in seinem Anliegen ernst zu nehmen, indem man ihm aufmerksam zuhört. Es bedeutet dann aber auch, ihm zuzutrauen, dass er das Problem selbst löst (sofern es sich im vorher definierten Rahmen seiner Kompetenzen und Zuständigkeiten befindet). Dieses Vertrauen in den Mitarbeiter und seine Lösungsfähigkeiten kann durch Fragen ausgedrückt werden, beispielsweise durch die Frage: „Angenommen, ich wäre heute aus irgendeinem Grund nicht hier, wie hätten Sie das Problem dann angepackt?“

Diese Frage ist natürlich nur angebracht, wenn sie in einem wertschätzenden Kontext gestellt wird. Dann aber kommuniziert sie, dass der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter für fähig hält, die aktuellen Herausforderungen anzugehen, und motiviert ihn, eigenverantwortlich zu handeln. In der Regel wird der Mitarbeiter zumindest eigene Vorschläge machen, selbst wenn er sich noch rückversichern möchte.

Diese coachende Reaktion der Führungskraft kostet keine zusätzliche Zeit – sie findet in der Tat zwischen Tür und Angel statt und dauert meist nur wenige Minuten. Eine Rückdelegation, die dann einen erheblichen Zeitaufwand nach sich zieht, findet nicht mehr statt.

Dos & Don’ts

  • Hören Sie Ihrem Mitarbeiter aufmerksam zu, wenn er mit einem Problem auf Sie zukommt. Das vermittelt Wertschätzung und motiviert.
  • Prüfen Sie, ob sich das Anliegen des Mitarbeiters innerhalb oder außerhalb des Rahmens bewegt, in dem der Mitarbeiter kompetent ist und Handlungsfreiraum hat. Nur innerhalb des Rahmens können Sie coachen, sonst sind Sie tatsächlich selbst gefordert.
  • Vermeiden Sie eigene Lösungsvorschläge. Gehen Sie der Rückdelegation nicht in die Falle.
  • Stellen Sie Fragen, mit denen Sie den Prozess der Lösungsfindung beim Mitarbeiter aktivieren: „Wie würden Sie die Situation lösen, wenn ich heute nicht hier wäre?“
  • Stellen Sie Fragen, die sich auf Lösungen und nicht auf die Problemanalyse konzentrieren. „Was wollen Sie erreichen?“ oder „Welche Lösungsideen haben Sie bereits?“ ist besser als „Wer ist schuld?“ oder „Wie ist das Problem entstanden?“
  • Nehmen Sie die Situation zum Anlass, den besprochenen Handlungsrahmen zu überprüfen: Passt er zu den Kompetenzen und Erfahrungen des Mitarbeiters? Muss er eventuell neu definiert werden? Muss er weiter oder enger gefasst werden?
  • Vereinbaren Sie, wann und auf welche Weise Sie von Ihrem Mitarbeiter eine Rückmeldung über die Umsetzung der Lösung erhalten werden.

Als Berufsanfänger in der Sandwich-Position

Voller positiver Erwartung treten Sie Ihre erste Stelle an. Doch wenn Sie nicht aufpassen, befinden Sie sich schon innerhalb weniger Tage oder Wochen in einer Sandwich-Position, aus der Sie nur schwer wieder herauskommen. Jeder will etwas von Ihnen, aber oft stehen die Wünsche und Erwartungen der anderen im Widerspruch zueinander. Sie geraten zwischen die Stühle.

Ihr Vorgesetzter, Ihre Kollegen, die Kunden, der Projektleiter, die Personalabteilung – alle wollen sie etwas von Ihnen. Aber eben nicht immer das Gleiche. Nicht immer sind die Anforderungen, die von allen Seiten an Sie herangetragen werden, unter einen Hut zu bringen. Sie sind mittendrin – und wenn Sie in diesem „Sandwich“ nicht zum armen Würstchen werden wollen, brauchen Sie geeignete Strategien für Ihren Berufseinstieg.

Gerade als Anfänger neigt man dazu, es allen Recht machen zu wollen. Schließlich will man es sich mit niemandem verscherzen. Und man kennt auch noch nicht alle Regeln und ungeschriebenen Gesetze in der Firma. Also sagt man im Zweifelsfall zu allem Ja. Wer hier aber nicht über kurz oder lang in Teufels Küche geraten will, muss schnell lernen, Position zu beziehen und ein eigenes Standing zu entwickeln. Das kann dann immer noch bedeuten, dass Sie gerne Ja sagen. Oder eben – gut begründet – Nein. Oder dass Sie einen Wunsch äußern. Bedingungen stellen. Grenzen definieren. Etwas einfordern. Das Ziel ist ein reflektierter Umgang mit all den unterschiedlichen Anforderungen von außen, so dass Sie selbst als Kollege respektiert werden.

Die Grundlage: Selbstklärung

Schon Goethe ließ seinen Faust sagen: „Zwei Seelen wohnen, ach!, in meiner Brust!“, um die innere Zerrissenheit zu beschreiben, die sich oft aus einer äußeren Zwickmühle ergibt. Doch leider sind es oft nicht nur zwei Seelen, die in uns widerspiegeln, was wir am Arbeitsplatz erleben, sondern eine ganze Reihe von gegensätzlichen inneren Stimmen und Gefühlen. Psychologen bezeichnen diese „Seelen“ als „inneres Team“. Unser inneres Team ist dafür verantwortlich, dass wir hin- und hergerissen sind und manchmal widersprüchlich handeln. Gleichzeitig steckt in unserem inneren Team das Potenzial, mit der Sandwich-Position professionell umzugehen – wenn wir unser inneres Team gut führen. Selbstklärung ist deshalb der erste Schritt, wenn Sie zwischen den Stühlen sitzen.

Nehmen Sie sich dafür ein Blatt Papier her. Zeichnen Sie dann einen großen Bauch mit Kopf auf die Seite (siehe Abbildung) und füllen Sie den Bauch mit inneren Teammitgliedern. Zu jedem Teammitglied gehört ein typischer Satz, der sich auf die Sandwich-Position bezieht (Leitfrage: Was sagt das innere Teammitglied zu dieser Situation?) und ein Name, der das Teammitglied gut beschreibt. Wenn Ihr Team komplett ist, können Sie überlegen, wer mit wem verbündet ist und wer mit wem im Konflikt steht. Sie als Teamchef leiten dann eine innere Diskussion, um eine Lösung oder einen Kompromiss im Umgang mit Ihrem Dilemma zu finden. Das kann zum Beispiel bedeuten, dass Sie sich entschließen, ein impulsives Teammitglied diesmal überhaupt nicht zu Wort kommen zu lassen. Das darf zwar den Mut beisteuern, die Situation bei den Hörnern zu packen, hält aber den Mund. Dafür darf ein argumentationsstarkes Teammitglied nach außen als Sprecher auftreten und die Anliegen des ganzen Teams vertreten. So schaffen können Sie intensive Gefühle (auch negative Gefühle wie Wut oder Angst) nutzen und gleichzeitig konstruktiv nach außen handeln.

Vollständige Kommunikation

In einer Sandwich-Position sollten Sie immer auch auf vollständige Kommunikation achten. Jede vollständige Kommunikation hat vier Seiten: Wir sagen etwas aus über die Sache; über uns selbst; über die Beziehung zum Gesprächspartner; über das, was wir wollen (Appell). Doch nicht nur auf der Senderseite gelten diese vier Aspekte, sondern auch auf der Seite des Empfängers. Er hat quasi vier Ohren und kann vollständig oder selektiv hören.

Unvollständige Kommunikation – die sich also auf beispielsweise auf den Sachaspekt beschränkt und die anderen drei Seiten vernachlässigt – lässt viel Raum für Missverständnisse und subjektive Interpretationen. Wenn Sie zu Ihrem Kollegen auf der Sachebene sagen „Das Fenster ist offen“ und weder einen Appell noch eine Aussage über Ihre Beziehung oder sich selbst ergänzen, dann steht es Ihrem Gesprächspartner offen, wie er den Satz versteht. Zum Beispiel könnte er einen Appell „hören“, den Sie gar nicht ausgesprochen haben und sagen: „Bin schon unterwegs. Ich mache das Fenster zu.“ Oder er könnte auf der Beziehungsebene hören und mit „Du hast mir gar nichts zu sagen“ reagieren.

Gerade E-Mails sind dafür prädestiniert, Missverständnisse hervorzurufen, weil wir oft nur auf der Sachebene schreiben – und der Empfänger die anderen drei Aspekte nach Belieben ergänzt. Machen Sie es sich deshalb zur Angewohnheit, vollständig zu kommunizieren und alle vier Aspekte anzusprechen. Und bei schwierigen Themen das direkte Gespräch zu suchen und nicht per E-Mail zu kommunizieren. Sonst werden Sie schnell merken, wie Sandwich-Situationen noch zusätzlich kompliziert werden.

Unbequemes ansprechen

Wenn Sie Ihr inneres Team klar haben und sich vorgenommen haben, vollständig zu kommunizieren, dann kann Ihnen die „SAG ES“-Methode helfen, auch schwierige Themen anzusprechen. „SAG ES“ beschreibt fünf Phasen, die Ihnen als Gliederung für schwierige Gespräche dienen können:

  • Sichtweisen schildern: „Mir ist aufgefallen, dass …“
  • Auswirkungen beschreiben: „Für mich heißt das, …“
  • Gefühle benennen: „Ich fühle mich dabei …“
  • Erfragen, wie es der andere sieht: „Wie geht es Ihnen damit?“
  • Schlussfolgerungen ziehen: „Ich wünsche mir …“ oder „Wie können wir damit umgehen?“

Fazit

Gerade für Berufsanfänger ist es wichtig, klar und vollständig mit Kollegen und Vorgesetzten zu reden. Eine Selbstklärung anhand des „inneres Teams“ ist dafür eine hilfreiche Grundlage. So gelingt es, schwierige Sandwich-Positionen frühzeitig zu erkennen und anzusprechen und Zwickmühlen aufzulösen.

20-jähriges Jubiläum: Christoph Schalk in der Presse

  • In diesem Jahr haben wir unser 20-jähriges Firmenjubiläum gefeiert. Hier können Sie die Presseveröffentlichungen dazu nachlesen.

Die Lösung hat nichts mit dem Problem zu tun

Unter diesem Titel ist ein Interview mit mir über meine Arbeit als Coach und Trainer im Momentum Magazin erschienen. Hier geht es zum Interview.