Christoph Schalk  

Als Berufsanfänger in der Sandwich-Position

Voller positiver Erwartung treten Sie Ihre erste Stelle an. Doch wenn Sie nicht aufpassen, befinden Sie sich schon innerhalb weniger Tage oder Wochen in einer Sandwich-Position, aus der Sie nur schwer wieder herauskommen. Jeder will etwas von Ihnen, aber oft stehen die Wünsche und Erwartungen der anderen im Widerspruch zueinander. Sie geraten zwischen die Stühle.

Ihr Vorgesetzter, Ihre Kollegen, die Kunden, der Projektleiter, die Personalabteilung – alle wollen sie etwas von Ihnen. Aber eben nicht immer das Gleiche. Nicht immer sind die Anforderungen, die von allen Seiten an Sie herangetragen werden, unter einen Hut zu bringen. Sie sind mittendrin – und wenn Sie in diesem „Sandwich“ nicht zum armen Würstchen werden wollen, brauchen Sie geeignete Strategien für Ihren Berufseinstieg.

Gerade als Anfänger neigt man dazu, es allen Recht machen zu wollen. Schließlich will man es sich mit niemandem verscherzen. Und man kennt auch noch nicht alle Regeln und ungeschriebenen Gesetze in der Firma. Also sagt man im Zweifelsfall zu allem Ja. Wer hier aber nicht über kurz oder lang in Teufels Küche geraten will, muss schnell lernen, Position zu beziehen und ein eigenes Standing zu entwickeln. Das kann dann immer noch bedeuten, dass Sie gerne Ja sagen. Oder eben – gut begründet – Nein. Oder dass Sie einen Wunsch äußern. Bedingungen stellen. Grenzen definieren. Etwas einfordern. Das Ziel ist ein reflektierter Umgang mit all den unterschiedlichen Anforderungen von außen, so dass Sie selbst als Kollege respektiert werden.

Die Grundlage: Selbstklärung

Schon Goethe ließ seinen Faust sagen: „Zwei Seelen wohnen, ach!, in meiner Brust!“, um die innere Zerrissenheit zu beschreiben, die sich oft aus einer äußeren Zwickmühle ergibt. Doch leider sind es oft nicht nur zwei Seelen, die in uns widerspiegeln, was wir am Arbeitsplatz erleben, sondern eine ganze Reihe von gegensätzlichen inneren Stimmen und Gefühlen. Psychologen bezeichnen diese „Seelen“ als „inneres Team“. Unser inneres Team ist dafür verantwortlich, dass wir hin- und hergerissen sind und manchmal widersprüchlich handeln. Gleichzeitig steckt in unserem inneren Team das Potenzial, mit der Sandwich-Position professionell umzugehen – wenn wir unser inneres Team gut führen. Selbstklärung ist deshalb der erste Schritt, wenn Sie zwischen den Stühlen sitzen.

Nehmen Sie sich dafür ein Blatt Papier her. Zeichnen Sie dann einen großen Bauch mit Kopf auf die Seite (siehe Abbildung) und füllen Sie den Bauch mit inneren Teammitgliedern. Zu jedem Teammitglied gehört ein typischer Satz, der sich auf die Sandwich-Position bezieht (Leitfrage: Was sagt das innere Teammitglied zu dieser Situation?) und ein Name, der das Teammitglied gut beschreibt. Wenn Ihr Team komplett ist, können Sie überlegen, wer mit wem verbündet ist und wer mit wem im Konflikt steht. Sie als Teamchef leiten dann eine innere Diskussion, um eine Lösung oder einen Kompromiss im Umgang mit Ihrem Dilemma zu finden. Das kann zum Beispiel bedeuten, dass Sie sich entschließen, ein impulsives Teammitglied diesmal überhaupt nicht zu Wort kommen zu lassen. Das darf zwar den Mut beisteuern, die Situation bei den Hörnern zu packen, hält aber den Mund. Dafür darf ein argumentationsstarkes Teammitglied nach außen als Sprecher auftreten und die Anliegen des ganzen Teams vertreten. So schaffen können Sie intensive Gefühle (auch negative Gefühle wie Wut oder Angst) nutzen und gleichzeitig konstruktiv nach außen handeln.

Vollständige Kommunikation

In einer Sandwich-Position sollten Sie immer auch auf vollständige Kommunikation achten. Jede vollständige Kommunikation hat vier Seiten: Wir sagen etwas aus über die Sache; über uns selbst; über die Beziehung zum Gesprächspartner; über das, was wir wollen (Appell). Doch nicht nur auf der Senderseite gelten diese vier Aspekte, sondern auch auf der Seite des Empfängers. Er hat quasi vier Ohren und kann vollständig oder selektiv hören.

Unvollständige Kommunikation – die sich also auf beispielsweise auf den Sachaspekt beschränkt und die anderen drei Seiten vernachlässigt – lässt viel Raum für Missverständnisse und subjektive Interpretationen. Wenn Sie zu Ihrem Kollegen auf der Sachebene sagen „Das Fenster ist offen“ und weder einen Appell noch eine Aussage über Ihre Beziehung oder sich selbst ergänzen, dann steht es Ihrem Gesprächspartner offen, wie er den Satz versteht. Zum Beispiel könnte er einen Appell „hören“, den Sie gar nicht ausgesprochen haben und sagen: „Bin schon unterwegs. Ich mache das Fenster zu.“ Oder er könnte auf der Beziehungsebene hören und mit „Du hast mir gar nichts zu sagen“ reagieren.

Gerade E-Mails sind dafür prädestiniert, Missverständnisse hervorzurufen, weil wir oft nur auf der Sachebene schreiben – und der Empfänger die anderen drei Aspekte nach Belieben ergänzt. Machen Sie es sich deshalb zur Angewohnheit, vollständig zu kommunizieren und alle vier Aspekte anzusprechen. Und bei schwierigen Themen das direkte Gespräch zu suchen und nicht per E-Mail zu kommunizieren. Sonst werden Sie schnell merken, wie Sandwich-Situationen noch zusätzlich kompliziert werden.

Unbequemes ansprechen

Wenn Sie Ihr inneres Team klar haben und sich vorgenommen haben, vollständig zu kommunizieren, dann kann Ihnen die „SAG ES“-Methode helfen, auch schwierige Themen anzusprechen. „SAG ES“ beschreibt fünf Phasen, die Ihnen als Gliederung für schwierige Gespräche dienen können:

  • Sichtweisen schildern: „Mir ist aufgefallen, dass …“
  • Auswirkungen beschreiben: „Für mich heißt das, …“
  • Gefühle benennen: „Ich fühle mich dabei …“
  • Erfragen, wie es der andere sieht: „Wie geht es Ihnen damit?“
  • Schlussfolgerungen ziehen: „Ich wünsche mir …“ oder „Wie können wir damit umgehen?“

Fazit

Gerade für Berufsanfänger ist es wichtig, klar und vollständig mit Kollegen und Vorgesetzten zu reden. Eine Selbstklärung anhand des „inneres Teams“ ist dafür eine hilfreiche Grundlage. So gelingt es, schwierige Sandwich-Positionen frühzeitig zu erkennen und anzusprechen und Zwickmühlen aufzulösen.

20-jähriges Jubiläum: Christoph Schalk in der Presse

  • In diesem Jahr haben wir unser 20-jähriges Firmenjubiläum gefeiert. Hier können Sie die Presseveröffentlichungen dazu nachlesen.

Die Lösung hat nichts mit dem Problem zu tun

Unter diesem Titel ist ein Interview mit mir über meine Arbeit als Coach und Trainer im Momentum Magazin erschienen. Hier geht es zum Interview.

Als Führungskraft Freiraum gewinnen

Meine Coach- und Trainer-Kollegin Kerstin Hack aus Berlin hat kürzlich folgenden Blog-Beitrag gepostet, den ich mit ihrer Genehmigung übernehme, da ich die Idee für äußerst hilfreich halte:

Freiraum gewinnen

Als visionäre Unternehmerin entwickle ich ständig Neues. Das ist auch gut so. Das kleine Problem: Mit den neuen Ideen kommen auch neue Aufgaben – ohne dass die alten Aufgaben sich in Luft auflösen. Da droht die Gefahr von Überlastung.

Selbst wenn man nicht so visionär ist wie ich: Viele Führungskräfte erleben, dass sie so mit aktuellen, dringenden und oft wichtigen Aufgaben zugeschüttet sind, dass ihnen die Zeit für das eigentlich Wichtige, das konzeptionelle und planerische fehlt.

Bei Unternehmenscoach Stefan Merath habe ich einen hilfreichen Weg gefunden, dieses Dilemma zu bewältigen. Er nennt es Shit-List. Da ich Fäkalsprache nicht so mag, heißt die Liste bei mir etwas feiner: Das ist blöd, wenn ich es tue. Oder kurz “Doofkram – Liste”

 So geht´s:

Auf die Shit oder Doofkram-Liste kommt alles

  • womit du dir während der Arbeitszeit die Zeit vertreibst, ohne das was dabei rauskommt. Jeder hat ja so seine Strategien, um herausfordernden oder unliebsamen Aufgaben aus dem Weg zu gehen: Mal schnell noch zu Facebook oder in ein Nachrichtenportal oder (zu) lange mit Kollegen reden, oder… das ist mal ok, aber wenn es regelmäßig wertvolle Denk- und Arbeitszeit stiehlt, sollte man überlegen, ob man das beibehalten will.
  • Alle Tätigkeiten, die nicht deinen Kernaufgaben gehören und die jemand anderes erledigen könnte. Das können gerade auch die Kleinigkeiten sein, die man als Führungskraft „mal eben“ macht, weil es ja nur ein paar Minuten dauert. Und die – summiert am Ende doch eine Menge Zeit kosten.

Die Liste hat zwei Funktionen: 

  • Zum einen erinnert allein durch ihre Anwesenheit daran, dass es Sinn macht, zu überdenken, was man tut.
  • Zum zweiten hat man jetzt einen Platz, an dem man Aufgaben, die man gern loswerden will, sammeln kann. Manchmal hat man vielleicht sofort eine Lösung. Manchmal steht ein „blödes Ding“ eine Weile auf der Liste, bevor man weiß, an wen oder wie man es abgeben kann. Auch das ist ok. Kommt Zeit, kommt Idee

Erste Reslultate

Ich führe diese Liste seit Anfang Oktober 2014. Bisher habe ich mich bei einigen Dingen ertappt, die Zeit kosten, ohne, dass sie wirklich etwas bringen. Und übe mich nun darin, diese Dinge zu lassen. Und ich habe schon eine Handvoll Aufgaben gefunden, die ich gut abgeben konnte. Es gab einige, die nur ein paar Minuten pro Woche in Anspruch nahmen wie etwa Überweisungen von Paypal auf das Firmenkonto zu übernehmen. Andere, die aufwändiger waren – wie etwa neue Software zu installieren. Klar kann ich das (naja, nicht immer). Aber es ist weit besser ich gebe das ab und konzentriere mich auf meine wichtigeren Aufgaben. Ich schätze, dass ich bisher eine Stunde Zeit pro Woche freigeräumt habe. Das ist schon mal ein guter Anfang.

Eine ähnliche Liste kann man auch für private Aufgaben machen. Es kann Sinn machen, sich Lebensmittel oder Socken – die gibt es als Abo – liefern zu lassen. Oder manche Aufgaben an Dienstleister zu delegieren, wenn man dadurch mehr Zeit und Freiraum für die Dinge gewinnt, die einem wirklich wichtig sind.

Arbeistorganisation
In vier Wochen Schritt für Schritt lernen, die Arbeit besser und leichter geregelt zu bekommen.

Tipps: Viele weitere Ideen für effiziente Arbeitsorganistation gibt es im gleichnamigen Quadro, das ich zusammen mit Christoph Schalk geschrieben habe.

Und natürlich im Online-Trainingskurs SAM – Seine Arbeit meistern, der dich in drei Monaten mit zwei Mails pro Woche dabei unterstützt, deine Arbeit besser zu strukturieren und gelassener anzugehen.

Kerstin Hack

Eine Rede halten: Auftrittsangst mit wingwave coachen

Ein Geschäftsführer bereitet sich auf eine wichtige Rede vor einem großen Auditorium vor. Coach und Coachee gehen bei der Zusammenarbeit davon aus, dass die Rede inhaltlich gut vorbereitet ist. Der Coachee wünscht sich vor allem einen überzeugenden Auftritt sowie ideenreiche Wortgewandheit und Argumentationskraft angesichts möglicher kritischer Fragen.

Der Coach geht nun mit diesem Kunden alle möglichen vorstellbaren Szenen und Zuschauerreaktionen im Zuge der Rede durch. Dazu gehören auch Erinnerungen an ähnliche Auftritte, die nicht optimal verliefen. Wann immer der Coachee sich von einer vorgestellten Szene subjektiv unangenehm berührt fühlt, testet der Coach eine mögliche Stressreaktion mit dem Muskeltest (Myostatiktest), alle Schwächereaktionen werden notiert.

Zusätzlich ordnet der Klient diesen Erinnerungen auf der Skala des subjektiven Erlebens einen Wert zu.

Das Ausmaß der subjektiven Berührtheit bestimmen

Mit der Bodyscan-Methode forscht der Coachee, wo genau im Körpererleben der Gefühlsfokus der Emotion ist: ein Schlag in die Magengrube, eine Enge im Hals, ein Druck auf dem Brustkorb, ein angespannter Nacken usw. Nun setzt die Intervention ein. Eine Winke-Sequenz von ca. 24 Hin- und Herbewegungen nennt man Set.

Der Coachee fokussiert dabei sowohl die Vorstellung als auch das subjektiv unangenehme Körperecho. Schon nach 6 bis 8 Sets fühlt sich dieser Klient frei von den unangenehmen Gefühlsreaktionen, selbst wenn er nun wieder konkret an die zuvor stressende Szene denken soll: die Schultermuskulatur lockert sich spürbar, der Hals fühlt sich frei an, der Magen ist angenehm warm und entspannt, der Muskeltest fällt kraftvoll aus.
Nun konzentriert sich der Kunde mit der Body-Scan-Technik auf die kraftvollste, angenehmste Körperempfindung beim Denken an die Rede. Die folgenden Winke-Sets bewirken noch eine Intensivierung dieses Ressource-Gefühls. Der Kunde gibt jetzt das Ausmaß seines subjektiven Erlebens auf der Plus-Seite der Skala an: “Jetzt freue ich mich richtig auf den Auftritt.”

In diesem Fall lässt sich idealerweise noch ein Coaching-Treffen für eine abschließende Intervention auf der Bühne im Auftritts-Saal angesichts der vielen Stuhlreihen arrangieren. Dieses Vorgehen wird in vivo-Coaching genannt.

Durch das gesamte Vorgehen wird bei diesem Geschäftsführer der Prozess einer neuronalen Bahnung für ressourcevolle Reaktionen und Emotionen in der Live-Szene in Gang gebracht. “Ich war in Top-Form – und zwar ganz unbewusst und selbstverständlich” berichtete dieser Klient eine Woche nach dem Ereignis.

Kein Platz für Psychospielchen und Trainer-Blabla

Unter diesem Titel ist ein Interview mit mir in der IHK-Zeitschrift “Wirtschaft in Mainfranken” erschienen. Gerade Ingenieure und Führungskräfte in technischen Berufen bevorzugen Coaching und Training, das effektiv, ergebnisorientiert und nüchtern ist.

Aber lesen Sie selbst, was das bei mir konkret bedeutet:

Link zum Artikel

Coaching als Vorgesetzter

Coaching heißt, anderen Menschen dabei helfen, ihre Ziele zu erreichen. Was aber, wenn ich meine Mitarbeiter coache und selbst Ziele für deren Aufgabenbereich habe? Kann ich als Vorgesetzter effektiv coachen? Hier tritt oft ein Rollenkonflikt auf.

Ein externer Coach kennt dieses Problem nicht. Er kann sich voll und ganz auf die Ziele seines Coachees einlassen und ihm helfen, diese Ziele zu erreichen. Anders der Coach, der auch Vorgesetzter seiner Coachees ist.

Wie also bekommt man die beiden Rollen – Coach und Leiter – zusammen? Zunächst einmal muss man sich den Tatsachen stellen: Coaching setzt die Handlungs- und Entscheidungsfreiheit des Coachees voraus. Nur da, wo mein Coachee diese Freiheit hat, kann er sich auch tatsächlich Ziele setzen und an deren Erreichung arbeiten. Da wo der Leiter seine Mitarbeiter nur als Erfüllungsgehilfen seiner eigenen Pläne sieht, kann Coaching nicht gelingen.

Wenn eine Führungskraft also seine Mitarbeiter effektiv coachen will, muss er mit ihnen die Handlungsfreiräume klar definieren. Ihre Spielräume müssen definiert sein, es darf keine schwammigen Grauzonen geben. Innerhalb dieses Freiraum kann der Leiter dann aufrichtig als Coach fragen: Was ist dein Ziel? Und wie kann ich dir dabei helfen, dieses Ziel zu erreichen?

Außerhalb dieses Freiraums wird der Vorgesetzte hingegen als derjenige auftreten, der Ziele vorgibt, der Rechenschaft einfordert und der eher Supervision als Coaching praktiziert.

Wer jetzt als Chef Angst hat, dass er zuviel Autorität und Kompetenz abgeben muss, um seine Mitarbeiter coachen zu können, der darf wissen: Selbstverantwortung der Mitarbeiter führt zu motivierten und reifen Mitarbeitern und ist deshalb ein erfolgversprechender Führungsstil. Allzu viel Potenzial von Mitarbeitern wird verschenkt, weil Vorgesetzte ihren Mitarbeitern (aus einer letztlich ängstlichen Haltung heraus) nichts zutrauen, sie zu eng am Bändel führen und ihnen keinen Freiraum lassen.

Workflow-Coaching

Die meisten meiner Coachees klagen darüber: zuviel Arbeit und zuwenig Zeit. Wie kann ich meine tägliche Arbeit so organisieren, dass ich leistungsfähig und effizient bin, ohne mich dabei kaputtzumachen? Besser noch: Wie kann ich dabei sogar Spaß haben? Ein zweitägiges Workflow-Coaching vor Ort kann hier helfen.

Workflow-Coaching ist ein persönliches Coaching am Arbeitsplatz, das Ihnen hilft, Ihre Arbeit auf den aktuellen Stand zu bringen, ein effektives System zum Umgang mit allen neuen Aufgaben einzurichten und ein maßgeschneidertes Ablagesystem aufzubauen.

Workflow-Coaching ist sinnvoll für jeden, der sich einer zunehmenden Zahl von Aufgaben und Verantwortlichkeiten ausgesetzt sieht und einen wachsenden Berg an Kommunikationsaufgaben bewältigen muss. Das Workflow-Coaching berücksichtigt die Besonderheiten der Arbeit des Coachees, momentane Arbeitsabläufe und -tools, und die Zusammenarbeit mit anderen Personen. Arbeitsabläufe im Umgang mit Dokumenten, E-Mails, Telefongesprächen und sonstigen Unterlagen werden ausgewertet und Schwächen aufgedeckt. Verbesserungen werden sofort vor Ort umgesetzt, so dass ein komplett integriertes und an die Kundenbedürfnisse und seinen Stil angepasstes Workflow-System entsteht.

Das Workflow-Coaching geht in der Regel über zwei Tage, die nur dafür reserviert sind.

Gerne können Sie bei mir weitere Informationen über den Ablauf, die Vorbereitung und die Kosten anfordern.