Christoph Schalk  

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Innere Blockaden lösen – Der Umgang mit Zwickmühlen und gemischten Gefühlen

Exklusiver Workshop von Christoph Schalk: Innere Blockaden lösen – Der Umgang mit Zwickmühlen, gemischten Gefühlen und unerwünschten Reaktionen. (24./25.6.15 in Würzburg)

In diesem Workshop setzen wir uns in methodisch-kreativer Weise damit auseinander, wie wir Auswege entdecken und entwickeln können, wenn wir innerlich feststecken: in Entscheidungssituationen, Motivationslöchern, emotionalen Stressreaktionen und anderen Situationen, in denen wir ratlos sind. Der Fahrplan wird je nach Themen und Erwartungen der Teilnehmer gemeinsam entwickelt, Selbsterfahrung ist also zentraler Bestandteil. Die Teilnehmer profitieren persönlich von diesem Workshop – wer als Coach arbeitet, erhält aber auch Anregungen für seine Arbeit. Die folgenden Methoden könnten u.a. zum Einsatz kommen: wingwave, Zürcher Ressourcen Modell, “Inneres Team 3D”, Embodiment-fokussierte Verfahren und vieles mehr.

Kombi-Möglichkeit: Gleich im Anschluss das Seminar “Vergeben lernen” von Kerstin Hack besuchen und sparen!

Hier geht’s zum Seminarflyer.

Mitarbeiter führen heißt Gespräche führen

Sie sind als Führungskraft für ein Team oder eine Abteilung verantwortlich – und finden Mitarbeitergespräche zeitraubend und lästig? Dann haben Sie möglicherweise noch nicht verstanden, dass Mitarbeiterführung Gesprächsführung ist.

Wie führt man Mitarbeiter? Manche Vorgesetzte haben wohl eher ihre Ziele, Umsätze und Projekte, die es gemeinsam mit dem Team zu erreichen und bearbeiten gilt, vor Augen – und nicht ihre Mitarbeiter. Sie führen nach dem Motto: „Leute, das ist die Arbeit, die zu verteilen ist, also mal ran!“ Im Vordergrund steht die Aufgabenorientierung, nicht die Mitarbeiterorientierung. Und in vielen Fällen dürfte das sogar dem entsprechen, was sich die Firma vorstellt: Ergebnisse erreichen und bloß nicht zu viel dabei reden.

Das ist allerdings kurzsichtig. Menschen sind schließlich keine Roboter. Eine Führungskraft führt keinen Maschinenpark und auch keine Bildschirmarbeitsplätze, sondern Menschen. Es macht das Wesen von Führung aus, Mitarbeiter durch Gespräche zu führen – und nicht per Knopfdruck an einer zentralen Steuerungseinheit, auch wenn das mancher Chef gerne so hätte. Wer nicht mit seinen Mitarbeitern im Gespräch ist, wird seiner Führungsaufgabe nicht gerecht. Er wird auf Dauer mehr Zeit in die Problembewältigung stecken und „Feuerwehr spielen“ müssen, weil wichtige Projekte angebrannt sind. Kommunikations-Know-How gehört deshalb unabdingbar in den Werkzeugkoffer einer Führungskraft.

Jede Nachricht hat vier Seiten

Eine vollständige Nachricht – egal ob im persönlichen Gespräch, am Telefon oder per E-Mail – hat immer vier Seiten: Die Sachseite, die Appellseite, die Beziehungsseite und die Selbstkundgabeseite. Im Alltag und insbesondere im beruflichen Kontext ist unsere Kommunikation aber häufig unvollständig; der „Sender“ lässt oft zwei oder drei Seiten weg und kommuniziert beispielsweise nur auf der Sach- oder der Appellebene. Die Folge: Der Empfänger ergänzt die fehlenden Seiten und interpretiert dabei etwas in die Botschaft hinein, was nicht gesagt wurde.

Sagt der Sender also „Das Fenster ist offen“ (Sachebene), dann könnte ein Empfänger, der besonders sensibel auf der Appellseite ist, hören „Mach das Fenster zu!“. Wenn er dann das Fenster schließt, wundert er sich vielleicht, dass sein Gesprächspartner erstaunt reagiert: „Wieso hast du jetzt das Fenster zugemacht? Ich habe doch nur festgestellt, dass es offen ist. Und ehrlich gesagt, finde ich das gut – mir ist nämlich ziemlich warm.“ Jetzt ergänzt der Sender seine Nachricht auf der Selbstkundgabeseite („Mir ist warm.“), so dass seine Botschaft eindeutiger wird. Genauso gut hätte der Empfänger aber auf der Selbstkundgabeseite die Nachricht selbst spekulativ ergänzen können. Möglicherweise hätte er dann mit „Du bist aber empfindlich!“ reagiert. Oder auf der Beziehungsebene: „Musst du immer an mir herumnörgeln? Gar nichts kann ich dir Recht machen!“ Offen bleibt, was der Sender wirklich gemeint hat. Ging es ihm tatsächlich nur um die Sachebene und eine Feststellung? Oder versteckt er sich hinter der unvollständigen Botschaft, weil er eben nicht sagen will, was er eigentlich vom Gesprächspartner erwartet (Appell), wie er zum anderen steht (Beziehung) oder wie es ihm mit dem offenen Fenster geht (Selbstkundgabe).

Klarheit – vor und während dem Gespräch

In jedem Gespräch sind Sie immer in beiden Rollen: Sender und Empfänger. Das 4-Seiten-Modell der Kommunikation hilft Ihnen dabei, Gespräche so zu gestalten, dass Sie Missverständnisse vermeiden und Konflikten vorbeugen. Bei der Mitarbeiterführung ist es die Grundlage dafür, dass Sie verstanden werden und ihre Mitarbeiter sich verstanden fühlen. Behalten Sie vor und während einem Gespräch folgende Punkte im Blick:

  • Sachebene: Wie sehe ich den Sachverhalt? Wie wird ihn der andere vermutlich sehen? Was will ich unbedingt ansprechen?
  • Appellebene: Was ist mein Gesprächsziel? Was erwarte ich – und was erwartet der andere vermutlich?
  • Beziehungsebene: Wie sehe ich die Beziehung zwischen uns? Und wie sieht der andere sie?
  • Selbstkundgabeebene: Welche Gedanken und Gefühle habe ich, wenn ich an das Gespräch denke? Wie wird es dem anderen gehen?

Was noch hilft: Fragen Sie als Empfänger der Botschaft explizit nach, was der andere denkt, was der will, wie es ihm damit geht etc. Wer verstanden werden will, muss zunächst selbst verstehen! Bei wichtigen Gesprächen lohnt es sich auch einmal, ein Gespräch über das Gespräch zu führen (Meta-Kommunikation).

Ziele erreichen: Wie persönliche Veränderung wirklich gelingt

Passend zum Jahreswechsel, wenn sich viele Menschen neu Ziele setzen, strahlte der private Radiosender ERF Plus ein Interview mit mir zu meinem Buch “Ziele erreichen: Wie persönliche Veränderung wirklich gelingt” aus. Hier kann das Interview nachgehört werden: http://www.erf.de/radio/erf-plus/mediathek/glaube-denken/ziele-erreichen/8309-86

Mitarbeiter-Coaching in 3 Minuten

Coaching wird immer häufiger von Führungskräften genutzt, um die eigenen Mitarbeiter zu führen. Manchmal scheitert es aber am vermeintlichen Zeitbedarf – dabei können Coaching-Elemente selbst in 3 Minuten wirkungsvoll eingesetzt werden.

Coaching im Rahmen der Mitarbeiterführung setzt voraus, dass der Vorgesetzte für jeden Mitarbeiter einen Rahmen definiert hat. Innerhalb dieses Rahmens kann der Mitarbeiter eigenverantwortlich handeln, um vorgegebene Ziele zu erreichen oder eigene Ziele zu setzen. Bewegt er sich außerhalb des Rahmens, ist er an Vorgaben gebunden. Da Coaching voraussetzt, dass der Mitarbeiter Handlungsspielräume hat, kann es sich nur auf Themen beziehen, die sich innerhalb des abgesprochenen Rahmens befinden. Da hat der Mitarbeiter Freiheit, er ist aber auch gefordert, diese Freiheit zu nutzen.

An dieser Stelle kommt es oft zu Situationen, die ich als „das Märchen der Delegation“ bezeichne: Viele glauben, dass Delegation von oben nach unten stattfindet. In Wirklichkeit findet Delegation aber viel zu oft von unten nach oben statt: Wenn bei Aufgaben, die eindeutig im Kompetenz- und Verantwortungsbereich eines Mitarbeiters liegen, Schwierigkeiten auftreten, neigen manche Mitarbeiter dazu, sich voreilig an den Chef zu wenden: „Was soll ich tun?“ Und viele Vorgesetzte tappen dann in die Falle der Rückdelegation und übernehmen selbst wieder die Verantwortung und manchmal sogar die Aufgabe. Das sorgt nicht nur für Mehrarbeit, sondern entmündigt letztlich auch die Mitarbeiter, die eigentlich mehr Eigeninitiative entwickeln sollten.

Mitarbeiter etwas zutrauen

Eine Lösung liegt darin, solchen Mitarbeitern coachend zu begegnen. Coachen heißt in diesem Fall, den Mitarbeiter in seinem Anliegen ernst zu nehmen, indem man ihm aufmerksam zuhört. Es bedeutet dann aber auch, ihm zuzutrauen, dass er das Problem selbst löst (sofern es sich im vorher definierten Rahmen seiner Kompetenzen und Zuständigkeiten befindet). Dieses Vertrauen in den Mitarbeiter und seine Lösungsfähigkeiten kann durch Fragen ausgedrückt werden, beispielsweise durch die Frage: „Angenommen, ich wäre heute aus irgendeinem Grund nicht hier, wie hätten Sie das Problem dann angepackt?“

Diese Frage ist natürlich nur angebracht, wenn sie in einem wertschätzenden Kontext gestellt wird. Dann aber kommuniziert sie, dass der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter für fähig hält, die aktuellen Herausforderungen anzugehen, und motiviert ihn, eigenverantwortlich zu handeln. In der Regel wird der Mitarbeiter zumindest eigene Vorschläge machen, selbst wenn er sich noch rückversichern möchte.

Diese coachende Reaktion der Führungskraft kostet keine zusätzliche Zeit – sie findet in der Tat zwischen Tür und Angel statt und dauert meist nur wenige Minuten. Eine Rückdelegation, die dann einen erheblichen Zeitaufwand nach sich zieht, findet nicht mehr statt.

Dos & Don’ts

  • Hören Sie Ihrem Mitarbeiter aufmerksam zu, wenn er mit einem Problem auf Sie zukommt. Das vermittelt Wertschätzung und motiviert.
  • Prüfen Sie, ob sich das Anliegen des Mitarbeiters innerhalb oder außerhalb des Rahmens bewegt, in dem der Mitarbeiter kompetent ist und Handlungsfreiraum hat. Nur innerhalb des Rahmens können Sie coachen, sonst sind Sie tatsächlich selbst gefordert.
  • Vermeiden Sie eigene Lösungsvorschläge. Gehen Sie der Rückdelegation nicht in die Falle.
  • Stellen Sie Fragen, mit denen Sie den Prozess der Lösungsfindung beim Mitarbeiter aktivieren: „Wie würden Sie die Situation lösen, wenn ich heute nicht hier wäre?“
  • Stellen Sie Fragen, die sich auf Lösungen und nicht auf die Problemanalyse konzentrieren. „Was wollen Sie erreichen?“ oder „Welche Lösungsideen haben Sie bereits?“ ist besser als „Wer ist schuld?“ oder „Wie ist das Problem entstanden?“
  • Nehmen Sie die Situation zum Anlass, den besprochenen Handlungsrahmen zu überprüfen: Passt er zu den Kompetenzen und Erfahrungen des Mitarbeiters? Muss er eventuell neu definiert werden? Muss er weiter oder enger gefasst werden?
  • Vereinbaren Sie, wann und auf welche Weise Sie von Ihrem Mitarbeiter eine Rückmeldung über die Umsetzung der Lösung erhalten werden.

Als Berufsanfänger in der Sandwich-Position

Voller positiver Erwartung treten Sie Ihre erste Stelle an. Doch wenn Sie nicht aufpassen, befinden Sie sich schon innerhalb weniger Tage oder Wochen in einer Sandwich-Position, aus der Sie nur schwer wieder herauskommen. Jeder will etwas von Ihnen, aber oft stehen die Wünsche und Erwartungen der anderen im Widerspruch zueinander. Sie geraten zwischen die Stühle.

Ihr Vorgesetzter, Ihre Kollegen, die Kunden, der Projektleiter, die Personalabteilung – alle wollen sie etwas von Ihnen. Aber eben nicht immer das Gleiche. Nicht immer sind die Anforderungen, die von allen Seiten an Sie herangetragen werden, unter einen Hut zu bringen. Sie sind mittendrin – und wenn Sie in diesem „Sandwich“ nicht zum armen Würstchen werden wollen, brauchen Sie geeignete Strategien für Ihren Berufseinstieg.

Gerade als Anfänger neigt man dazu, es allen Recht machen zu wollen. Schließlich will man es sich mit niemandem verscherzen. Und man kennt auch noch nicht alle Regeln und ungeschriebenen Gesetze in der Firma. Also sagt man im Zweifelsfall zu allem Ja. Wer hier aber nicht über kurz oder lang in Teufels Küche geraten will, muss schnell lernen, Position zu beziehen und ein eigenes Standing zu entwickeln. Das kann dann immer noch bedeuten, dass Sie gerne Ja sagen. Oder eben – gut begründet – Nein. Oder dass Sie einen Wunsch äußern. Bedingungen stellen. Grenzen definieren. Etwas einfordern. Das Ziel ist ein reflektierter Umgang mit all den unterschiedlichen Anforderungen von außen, so dass Sie selbst als Kollege respektiert werden.

Die Grundlage: Selbstklärung

Schon Goethe ließ seinen Faust sagen: „Zwei Seelen wohnen, ach!, in meiner Brust!“, um die innere Zerrissenheit zu beschreiben, die sich oft aus einer äußeren Zwickmühle ergibt. Doch leider sind es oft nicht nur zwei Seelen, die in uns widerspiegeln, was wir am Arbeitsplatz erleben, sondern eine ganze Reihe von gegensätzlichen inneren Stimmen und Gefühlen. Psychologen bezeichnen diese „Seelen“ als „inneres Team“. Unser inneres Team ist dafür verantwortlich, dass wir hin- und hergerissen sind und manchmal widersprüchlich handeln. Gleichzeitig steckt in unserem inneren Team das Potenzial, mit der Sandwich-Position professionell umzugehen – wenn wir unser inneres Team gut führen. Selbstklärung ist deshalb der erste Schritt, wenn Sie zwischen den Stühlen sitzen.

Nehmen Sie sich dafür ein Blatt Papier her. Zeichnen Sie dann einen großen Bauch mit Kopf auf die Seite (siehe Abbildung) und füllen Sie den Bauch mit inneren Teammitgliedern. Zu jedem Teammitglied gehört ein typischer Satz, der sich auf die Sandwich-Position bezieht (Leitfrage: Was sagt das innere Teammitglied zu dieser Situation?) und ein Name, der das Teammitglied gut beschreibt. Wenn Ihr Team komplett ist, können Sie überlegen, wer mit wem verbündet ist und wer mit wem im Konflikt steht. Sie als Teamchef leiten dann eine innere Diskussion, um eine Lösung oder einen Kompromiss im Umgang mit Ihrem Dilemma zu finden. Das kann zum Beispiel bedeuten, dass Sie sich entschließen, ein impulsives Teammitglied diesmal überhaupt nicht zu Wort kommen zu lassen. Das darf zwar den Mut beisteuern, die Situation bei den Hörnern zu packen, hält aber den Mund. Dafür darf ein argumentationsstarkes Teammitglied nach außen als Sprecher auftreten und die Anliegen des ganzen Teams vertreten. So schaffen können Sie intensive Gefühle (auch negative Gefühle wie Wut oder Angst) nutzen und gleichzeitig konstruktiv nach außen handeln.

Vollständige Kommunikation

In einer Sandwich-Position sollten Sie immer auch auf vollständige Kommunikation achten. Jede vollständige Kommunikation hat vier Seiten: Wir sagen etwas aus über die Sache; über uns selbst; über die Beziehung zum Gesprächspartner; über das, was wir wollen (Appell). Doch nicht nur auf der Senderseite gelten diese vier Aspekte, sondern auch auf der Seite des Empfängers. Er hat quasi vier Ohren und kann vollständig oder selektiv hören.

Unvollständige Kommunikation – die sich also auf beispielsweise auf den Sachaspekt beschränkt und die anderen drei Seiten vernachlässigt – lässt viel Raum für Missverständnisse und subjektive Interpretationen. Wenn Sie zu Ihrem Kollegen auf der Sachebene sagen „Das Fenster ist offen“ und weder einen Appell noch eine Aussage über Ihre Beziehung oder sich selbst ergänzen, dann steht es Ihrem Gesprächspartner offen, wie er den Satz versteht. Zum Beispiel könnte er einen Appell „hören“, den Sie gar nicht ausgesprochen haben und sagen: „Bin schon unterwegs. Ich mache das Fenster zu.“ Oder er könnte auf der Beziehungsebene hören und mit „Du hast mir gar nichts zu sagen“ reagieren.

Gerade E-Mails sind dafür prädestiniert, Missverständnisse hervorzurufen, weil wir oft nur auf der Sachebene schreiben – und der Empfänger die anderen drei Aspekte nach Belieben ergänzt. Machen Sie es sich deshalb zur Angewohnheit, vollständig zu kommunizieren und alle vier Aspekte anzusprechen. Und bei schwierigen Themen das direkte Gespräch zu suchen und nicht per E-Mail zu kommunizieren. Sonst werden Sie schnell merken, wie Sandwich-Situationen noch zusätzlich kompliziert werden.

Unbequemes ansprechen

Wenn Sie Ihr inneres Team klar haben und sich vorgenommen haben, vollständig zu kommunizieren, dann kann Ihnen die „SAG ES“-Methode helfen, auch schwierige Themen anzusprechen. „SAG ES“ beschreibt fünf Phasen, die Ihnen als Gliederung für schwierige Gespräche dienen können:

  • Sichtweisen schildern: „Mir ist aufgefallen, dass …“
  • Auswirkungen beschreiben: „Für mich heißt das, …“
  • Gefühle benennen: „Ich fühle mich dabei …“
  • Erfragen, wie es der andere sieht: „Wie geht es Ihnen damit?“
  • Schlussfolgerungen ziehen: „Ich wünsche mir …“ oder „Wie können wir damit umgehen?“

Fazit

Gerade für Berufsanfänger ist es wichtig, klar und vollständig mit Kollegen und Vorgesetzten zu reden. Eine Selbstklärung anhand des „inneres Teams“ ist dafür eine hilfreiche Grundlage. So gelingt es, schwierige Sandwich-Positionen frühzeitig zu erkennen und anzusprechen und Zwickmühlen aufzulösen.

Die Lösung hat nichts mit dem Problem zu tun

Unter diesem Titel ist ein Interview mit mir über meine Arbeit als Coach und Trainer im Momentum Magazin erschienen. Hier geht es zum Interview.

Als Führungskraft Freiraum gewinnen

Meine Coach- und Trainer-Kollegin Kerstin Hack aus Berlin hat kürzlich folgenden Blog-Beitrag gepostet, den ich mit ihrer Genehmigung übernehme, da ich die Idee für äußerst hilfreich halte:

Freiraum gewinnen

Als visionäre Unternehmerin entwickle ich ständig Neues. Das ist auch gut so. Das kleine Problem: Mit den neuen Ideen kommen auch neue Aufgaben – ohne dass die alten Aufgaben sich in Luft auflösen. Da droht die Gefahr von Überlastung.

Selbst wenn man nicht so visionär ist wie ich: Viele Führungskräfte erleben, dass sie so mit aktuellen, dringenden und oft wichtigen Aufgaben zugeschüttet sind, dass ihnen die Zeit für das eigentlich Wichtige, das konzeptionelle und planerische fehlt.

Bei Unternehmenscoach Stefan Merath habe ich einen hilfreichen Weg gefunden, dieses Dilemma zu bewältigen. Er nennt es Shit-List. Da ich Fäkalsprache nicht so mag, heißt die Liste bei mir etwas feiner: Das ist blöd, wenn ich es tue. Oder kurz “Doofkram – Liste”

 So geht´s:

Auf die Shit oder Doofkram-Liste kommt alles

  • womit du dir während der Arbeitszeit die Zeit vertreibst, ohne das was dabei rauskommt. Jeder hat ja so seine Strategien, um herausfordernden oder unliebsamen Aufgaben aus dem Weg zu gehen: Mal schnell noch zu Facebook oder in ein Nachrichtenportal oder (zu) lange mit Kollegen reden, oder… das ist mal ok, aber wenn es regelmäßig wertvolle Denk- und Arbeitszeit stiehlt, sollte man überlegen, ob man das beibehalten will.
  • Alle Tätigkeiten, die nicht deinen Kernaufgaben gehören und die jemand anderes erledigen könnte. Das können gerade auch die Kleinigkeiten sein, die man als Führungskraft „mal eben“ macht, weil es ja nur ein paar Minuten dauert. Und die – summiert am Ende doch eine Menge Zeit kosten.

Die Liste hat zwei Funktionen: 

  • Zum einen erinnert allein durch ihre Anwesenheit daran, dass es Sinn macht, zu überdenken, was man tut.
  • Zum zweiten hat man jetzt einen Platz, an dem man Aufgaben, die man gern loswerden will, sammeln kann. Manchmal hat man vielleicht sofort eine Lösung. Manchmal steht ein „blödes Ding“ eine Weile auf der Liste, bevor man weiß, an wen oder wie man es abgeben kann. Auch das ist ok. Kommt Zeit, kommt Idee

Erste Reslultate

Ich führe diese Liste seit Anfang Oktober 2014. Bisher habe ich mich bei einigen Dingen ertappt, die Zeit kosten, ohne, dass sie wirklich etwas bringen. Und übe mich nun darin, diese Dinge zu lassen. Und ich habe schon eine Handvoll Aufgaben gefunden, die ich gut abgeben konnte. Es gab einige, die nur ein paar Minuten pro Woche in Anspruch nahmen wie etwa Überweisungen von Paypal auf das Firmenkonto zu übernehmen. Andere, die aufwändiger waren – wie etwa neue Software zu installieren. Klar kann ich das (naja, nicht immer). Aber es ist weit besser ich gebe das ab und konzentriere mich auf meine wichtigeren Aufgaben. Ich schätze, dass ich bisher eine Stunde Zeit pro Woche freigeräumt habe. Das ist schon mal ein guter Anfang.

Eine ähnliche Liste kann man auch für private Aufgaben machen. Es kann Sinn machen, sich Lebensmittel oder Socken – die gibt es als Abo – liefern zu lassen. Oder manche Aufgaben an Dienstleister zu delegieren, wenn man dadurch mehr Zeit und Freiraum für die Dinge gewinnt, die einem wirklich wichtig sind.

Arbeistorganisation
In vier Wochen Schritt für Schritt lernen, die Arbeit besser und leichter geregelt zu bekommen.

Tipps: Viele weitere Ideen für effiziente Arbeitsorganistation gibt es im gleichnamigen Quadro, das ich zusammen mit Christoph Schalk geschrieben habe.

Und natürlich im Online-Trainingskurs SAM – Seine Arbeit meistern, der dich in drei Monaten mit zwei Mails pro Woche dabei unterstützt, deine Arbeit besser zu strukturieren und gelassener anzugehen.

Kerstin Hack

Eine Rede halten: Auftrittsangst mit wingwave coachen

Ein Geschäftsführer bereitet sich auf eine wichtige Rede vor einem großen Auditorium vor. Coach und Coachee gehen bei der Zusammenarbeit davon aus, dass die Rede inhaltlich gut vorbereitet ist. Der Coachee wünscht sich vor allem einen überzeugenden Auftritt sowie ideenreiche Wortgewandheit und Argumentationskraft angesichts möglicher kritischer Fragen.

Der Coach geht nun mit diesem Kunden alle möglichen vorstellbaren Szenen und Zuschauerreaktionen im Zuge der Rede durch. Dazu gehören auch Erinnerungen an ähnliche Auftritte, die nicht optimal verliefen. Wann immer der Coachee sich von einer vorgestellten Szene subjektiv unangenehm berührt fühlt, testet der Coach eine mögliche Stressreaktion mit dem Muskeltest (Myostatiktest), alle Schwächereaktionen werden notiert.

Zusätzlich ordnet der Klient diesen Erinnerungen auf der Skala des subjektiven Erlebens einen Wert zu.

Das Ausmaß der subjektiven Berührtheit bestimmen

Mit der Bodyscan-Methode forscht der Coachee, wo genau im Körpererleben der Gefühlsfokus der Emotion ist: ein Schlag in die Magengrube, eine Enge im Hals, ein Druck auf dem Brustkorb, ein angespannter Nacken usw. Nun setzt die Intervention ein. Eine Winke-Sequenz von ca. 24 Hin- und Herbewegungen nennt man Set.

Der Coachee fokussiert dabei sowohl die Vorstellung als auch das subjektiv unangenehme Körperecho. Schon nach 6 bis 8 Sets fühlt sich dieser Klient frei von den unangenehmen Gefühlsreaktionen, selbst wenn er nun wieder konkret an die zuvor stressende Szene denken soll: die Schultermuskulatur lockert sich spürbar, der Hals fühlt sich frei an, der Magen ist angenehm warm und entspannt, der Muskeltest fällt kraftvoll aus.
Nun konzentriert sich der Kunde mit der Body-Scan-Technik auf die kraftvollste, angenehmste Körperempfindung beim Denken an die Rede. Die folgenden Winke-Sets bewirken noch eine Intensivierung dieses Ressource-Gefühls. Der Kunde gibt jetzt das Ausmaß seines subjektiven Erlebens auf der Plus-Seite der Skala an: “Jetzt freue ich mich richtig auf den Auftritt.”

In diesem Fall lässt sich idealerweise noch ein Coaching-Treffen für eine abschließende Intervention auf der Bühne im Auftritts-Saal angesichts der vielen Stuhlreihen arrangieren. Dieses Vorgehen wird in vivo-Coaching genannt.

Durch das gesamte Vorgehen wird bei diesem Geschäftsführer der Prozess einer neuronalen Bahnung für ressourcevolle Reaktionen und Emotionen in der Live-Szene in Gang gebracht. “Ich war in Top-Form – und zwar ganz unbewusst und selbstverständlich” berichtete dieser Klient eine Woche nach dem Ereignis.

Coaching als Vorgesetzter

Coaching heißt, anderen Menschen dabei helfen, ihre Ziele zu erreichen. Was aber, wenn ich meine Mitarbeiter coache und selbst Ziele für deren Aufgabenbereich habe? Kann ich als Vorgesetzter effektiv coachen? Hier tritt oft ein Rollenkonflikt auf.

Ein externer Coach kennt dieses Problem nicht. Er kann sich voll und ganz auf die Ziele seines Coachees einlassen und ihm helfen, diese Ziele zu erreichen. Anders der Coach, der auch Vorgesetzter seiner Coachees ist.

Wie also bekommt man die beiden Rollen – Coach und Leiter – zusammen? Zunächst einmal muss man sich den Tatsachen stellen: Coaching setzt die Handlungs- und Entscheidungsfreiheit des Coachees voraus. Nur da, wo mein Coachee diese Freiheit hat, kann er sich auch tatsächlich Ziele setzen und an deren Erreichung arbeiten. Da wo der Leiter seine Mitarbeiter nur als Erfüllungsgehilfen seiner eigenen Pläne sieht, kann Coaching nicht gelingen.

Wenn eine Führungskraft also seine Mitarbeiter effektiv coachen will, muss er mit ihnen die Handlungsfreiräume klar definieren. Ihre Spielräume müssen definiert sein, es darf keine schwammigen Grauzonen geben. Innerhalb dieses Freiraum kann der Leiter dann aufrichtig als Coach fragen: Was ist dein Ziel? Und wie kann ich dir dabei helfen, dieses Ziel zu erreichen?

Außerhalb dieses Freiraums wird der Vorgesetzte hingegen als derjenige auftreten, der Ziele vorgibt, der Rechenschaft einfordert und der eher Supervision als Coaching praktiziert.

Wer jetzt als Chef Angst hat, dass er zuviel Autorität und Kompetenz abgeben muss, um seine Mitarbeiter coachen zu können, der darf wissen: Selbstverantwortung der Mitarbeiter führt zu motivierten und reifen Mitarbeitern und ist deshalb ein erfolgversprechender Führungsstil. Allzu viel Potenzial von Mitarbeitern wird verschenkt, weil Vorgesetzte ihren Mitarbeitern (aus einer letztlich ängstlichen Haltung heraus) nichts zutrauen, sie zu eng am Bändel führen und ihnen keinen Freiraum lassen.