Mitarbeiter coachen – so gelingt es (Teil 10)
In Ihren Mitarbeitern steckt mehr, als Sie für möglich halten – heben Sie Schätze in Form von Ressourcen und helfen Sie Ihren Mitarbeitern, diese Ressourcen gewinnbringend zu nutzen.
Nutzen Sie Ressourcen
In einem Coaching-Gespräch empfahl ich vor einiger Zeit meinem Coachee ein bestimmtes Buch, von dem ich überzeugt war, dass es ihn in seinem Anliegen weiterbringen würde. Seine Reaktion: „Richtig, genau das brauche ich jetzt. Und ich habe es auch schon – es steht hier im Regal!“ Das ist eine ganz typische Situation: Ihr Coachee hat genau die Ressourcen, die er braucht, um ein Problem zu lösen – aber er ist sich dessen nicht bewusst und nutzt sie deshalb auch nicht.
Als Coach haben Sie die wichtige Aufgabe, ihm zu helfen, vorhandene Ressourcen wahrzunehmen und zu nutzen. Gleichzeitig werden Sie ihm auch helfen, Wege zu finden, noch fehlende Ressourcen zu erwerben.
Was können Ressourcen sein? Menschen, Geld, Geräte, Programme, Bücher, Wissen, Erfahrung und vieles mehr. Kurz: Alles, was für die Lösung benötigt wird. Es gibt interne Ressourcen, die in der Person des Mitarbeiters liegen, und externe Ressourcen.
Nach all diesen Dingen können Sie systematisch fragen: „Welche Ihrer Fähigkeiten wären hier hilfreich?“ „Worauf können Sie sich in herausfordernden Situationen immer verlassen?“ „Wer könnte Ihnen hier helfen?“ „Woher bekommen Sie relevante Informationen?“
Ein gemeinsames Brainstorming kann helfen, Ressourcen zu entdecken. Am besten schreiben Sie hier alles mit, was Sie mit Ihrem Coachee sammeln. Visualisierungen am Flipchart oder mithilfe eines Mindmaps verschaffen dabei Überblick.
Formulieren Sie für sich Fragen: Wie können Sie noch nach internen und externen Ressourcen fragen? Listen Sie zu Übungszwecken doch einmal alle negativen Eigenschaften eines schwierigen Mitarbeiters auf. Überlegen Sie sich dann, welche Ressourcen hinter jedem dieser Punkte stecken könnten.
Stellen Sie „runde“ Fragen
Oft ist unser Denken linear: „Du tust etwas, was mir nicht passt – deshalb reagiere ich so.“ Oder: „Mein Mitarbeiter ist stur, deshalb kann ich gar nicht anders als…“ Damit verfestigen wir alte Muster, die Lösungen schwer machen. Denn die Wirklichkeit ist nicht linear, sondern besteht in Kreisläufen, Wechselwirkungen, Interaktionen und Reaktionen auf Reaktionen. Wenn wir das berücksichtigen, können wir sogar Teufelskreise aufbrechen.
So genannte zirkuläre Fragen sind dabei unser Werkzeug. Das sind Fragen, bei denen es um die Sichtweise und die Reaktionen von Dritten geht:
„Wenn ich den Leiter Ihres Teams fragen würde, wie würde er die Situation beschreiben? Und wie würde Teammitglied XY diese Beschreibung kommentieren?“ Oder: „Wenn Sie diese Veränderung vornehmen würden, wer müsste sich dann auch verändern? Wie würden sich diese Personen verändern? Wie würden dann wiederum Sie auf deren Veränderung reagieren?“
Alle diese Fragen sind hypothetisch. Es geht nicht darum, wie ein Dritter sich wirklich verhalten würde – zumindest überprüfen wir das nicht. Ziel dieser Fragen ist der Perspektivwechsel des Coachees: Er soll sich in einen anderen hineinversetzen und dann sich selbst neu wahrnehmen. So soll er eine Vorstellung davon bekommen, was passieren kann, wenn der Teufelskreis durchbrochen wird. Die gute Nachricht lautet: Es ist egal, wo man den Kreislauf durchbricht. Der Coachee kann beginnen!
Geben Sie positives Feedback
Der meiste Input zur Lösung kommt im Coaching vom Mitarbeiter und nicht vom Coach. Das heißt jedoch nicht, dass der Coach grundsätzlich „nichts sagen darf“. Eine Form des Inputs, die Sie als Coach sehr wohl nutzen können, ist das Geben von positivem Feedback. Hier teilen Sie Ihrem Mitarbeiter mit, was Sie tatsächlich bei ihm beobachten: Kleine oder auch große Fortschritte; die Fähigkeit, auch schwierige Situationen oder Ungewissheit auszuhalten; Stärken und Begabungen, die in der Vergangenheit bei der Bewältigung von Herausforderungen geholfen haben; Charaktereigenschaften, die für das Coaching-Anliegen hilfreich sein könnten.
Wenn Sie Ihrem Coachee auf diese Art ermutigende Rückmeldungen geben, drückt das nicht nur Wertschätzung aus. Es erhöht auch seine Zuversicht, dass er schaffen kann, was er sich vorgenommen hat. Diese Zuversicht ist neben anderen Faktoren – wie zum Beispiel dem Willen, eine Sache anzupacken, oder der Anziehungskraft der eigenen Ziele oder der Klarheit über die nächsten Schritte – ganz entscheidend für den Erfolg des Coachings. Zuversicht wirkt wie ein Multiplikator in der Coaching-Gleichung: Ist sie bei null, nützt alles andere auch nichts.
Danach gefragt, was sie aus dem Gespräch in erster Linie mitnehmen, nennen meine Coachees oft das positive Feedback, das sie beflügelt hat – und nicht die Pläne, die sie im Coaching geschmiedet haben.
Zum Weiterdenken
Setzen Sie Ihre „Ressourcen-Brille“ auf: Welches Potenzial sehen Sie in Ihrem Mitarbeiter? Was gelingt ihm gut? Sagen Sie ihm das im nächsten Gespräch!
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