Ein coachender Führungsstil

Ein coachender Führungsstil oder ein Führungsstil, der durch Coaching-Elemente angereichert ist, kann in der Arbeitswelt 4.0 ganz entscheidend bei der Mitarbeiterführung helfen. Das englische Wort Coach bedeutet eigentlich Kutsche und kommt ursprünglich aus dem Ungarischen. Es leitet sich her von dem Namen der Stadt, in der im Mittelalter eine neue Art von Kutschen gebaut wurde. Eine Kuschte, ein Coach, befördert von A nach B. Das ist einer der Kerngedanken von Coaching: Menschen in Veränderungsprozessen darin zu unterstützen, gut voranzukommen und ihre Ziele zu erreichen.

Der Rahmen macht es

Eine wichtige Grundlage für Coaching ist ein gut definierter Rahmen, der für den Mitarbeiter weniger eine Grenze als vielmehr einen Handlungsspielraum definiert. Einen Freiraum, den der Mitarbeiter selbst gestalten kann, im Rahmen dessen er sich eigene Ziele stecken oder sich überlegen kann, wie er sich oder seine Persönlichkeit oder seine Fähigkeiten in diesem Freiraum weiterentwickeln möchte. Innerhalb dieses Rahmens kann ich als Führungskraft meinen Mitarbeiter coachend begleiten durch gute Fragen: Wie geht es Ihnen mit der Umsetzung Ihrer Ziele? Wie sind Sie schon vorangekommen? Was gelingt Ihnen gut? Was haben Sie bereits ausprobiert? Was fehlt vielleicht noch? Wie können Sie diese Probleme lösen?

Coaching zwischen Tür und Angel

Coaching ist nicht immer ein langes ausführliches Gespräch. Es gibt auch so etwas wie Fünf-Minuten-Coaching. Zum Beispiel folgende Situation: Der Inhaber eines Produktionsbetriebs betritt am Morgen das Verwaltungsgebäude. Am Empfang wird er bereits vom Produktionsleiter erwartet, der ihm aufgeregt erzählt, dass es in der Nachtschicht einen gravierenden technischen Störfall gegeben hat. Alle Maschinen mussten gestoppt werden. „Ich bin so froh, sind Sie jetzt da, denn wir haben noch nicht alle Probleme beheben können!“ Der Inhaber hört sorgfältig zu und stellt dann folgende Coaching-Frage: „Nehmen wir an, ich wäre heute aus irgendeinem Grund hier nicht erschienen, wie würden Sie die Sache jetzt anpacken?“

Ein solches «Fünf-Minuten-Coaching» hat zwei sehr wertvolle Auswirkungen auf den Produktionsleiter:

Sein Bewusstsein für die Lösungsfindung wird erhöht. Und seine Eigenverantwortlichkeit wird gesteigert. Denn das Problem liegt in seinem Verantwortungsbereich, er hat die Möglichkeiten und Fähigkeiten, es zu lösen. Außerdem traut ihm der Firmeninhaber die Lösung zu.

Der Produktionsleiter wird sich also beim Beantworten der Coaching-Frage klar, was er bereits alles zur Lösung weiß, und er beginnt sogleich, die nächsten Schritte in Form von eigenen Aktivitäten zu planen. Der Firmeninhaber gewinnt im gleichen Zug Zeit für andere Aufgaben – eine klassische Win-win-Situation.

Das ist ein ganz wichtiger Aspekt von Coaching: Coaching ist nicht immer ein ausführliches Mitarbeitergespräch, dass unter Umständen vielleicht nur einmal im Jahr stattfindet, sondern Coaching bestimmt meinen ganz alltäglichen Umgang mit meinen Mitarbeitern. Immer eine coachende Haltung, immer den Rahmen, der im Hinterkopf mitläuft: Reden wir gerade über etwas, was im Zuständigkeitsbereich meines Mitarbeiters liegt? Und wenn ja, dann stelle ich Fragen. Dan gebe ich keine Ratschläge oder schnellen Antworten, so verführerisch das auch ist. Sondern ich nehme mich zurück, weil ich Führungskraft 4.0 bin, und fordere meinen Mitarbeiter heraus, hier eigenverantwortlich zu handeln.

Natürlich dauert nicht jedes Coaching fünf Minuten: Es gibt auch Mitarbeitergespräche und Coaching-Workshops für Teams, die auch mal zwei Tage dauern können.

Coaching als Mitarbeitergespräch

Ein geplantes Coachinggespräch mit einem Mitarbeiter durchläuft immer verschiedene Phasen:

Es fängt zunächst mit einer Zielklärung an: Was soll in unserem Gespräch geschehen, damit es sich für Sie gelohnt hat? Der Mitarbeiter bestimmt das Thema des Gesprächs. Das Ergebnis soll ihn dabei unterstützen, seinen definierten Verantwortungsrahmen besser auszufüllen.

Man kann eine Standortbestimmung vornehmen, etwa auf einer Skala: Auf einer Skala von 0 bis 10, wenn 10 für die Erreichung Ihres Ziels steht und 0 für das pure Gegenteil, wo stehen Sie momentan auf der Skala? Was haben Sie schon alles geschafft? Was macht den Unterschied, dass Sie auf der Skala schon bei 4 stehen und nicht mehr bei 0? Und was noch?

Dann geht es darum, die Kompetenzen zu beleuchten, etwa indem man die Frage nach dem nächsten Schritt stellt: Stellen Sie sich vor, Sie wären schon einen nächsten Schritt weiter. Was werden Sie dann anders tun oder vermehrt tun? Oder: Woran werden es andere merken, dass Sie einen Schritt weiter sind? Und woran noch?

Wenn man konkrete Schritte geplant hat, schließt man das Gespräch mit Wertschätzung für den Mitarbeiter ab: Ich bin beeindruckt, wie gut Sie dies oder jenes gemacht, bedacht, geplant, umgesetzt… haben. Danach steht die Frage an den Mitarbeiter, wie man das Gespräch aus seiner Sicht nun so abrunden kann, dass es für ihn nützlich war.

Und natürlich vereinbart man den Termin für das nächste Gespräch.

Ideal ist eine gute Mischung zwischen fest vereinbarten und regelmäßigen Coaching-Terminen sowie einer coachenden Haltung im alltäglichen Umgang und Gespräch mit den Mitarbeitern.